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向“平台型组织”转型,该怎么走?

发布时间:2018-04-10 , 发布人:华恒智信分析员

当下有太多纷繁复杂的“新组织”概念,但其实都是从不同的角度说同一个问题,都没有逃出“平台型组织”的框架。
一、什么是平台型组织?
什么是平台型组织,可以把这种组织的状态总结为“12字箴言”:
并联劣后
“劣后”是一个金融术语,意味着一起合作的伙伴中,谁承担最后“兜底”的风险。我观察到的企业中,大量职能模块都是以“串联”的形式存在的,表面上看起来人人有分工,但每个模块都不对最终的市场结果负责,老板才是真正的“劣后”。
在“平台型组织”的模式下,所有生成价值的核心职能共同面对市场分享,要死一起死,要活一起活。海尔打造了小微生态圈,华为打造了超级集成产品研发团队(SPDT),都是这个方式向上的实践。以研发为例,传统研发是不对市场结果负责的,但并联之后,不是说研发完成设计方案就可以拿到钱,而是必须要把它变成产品并换成货币收益才可以拿到钱。
用户付薪
传统模式下,是老板给员工付薪,所有可以算出下年“薪酬预算”,每年末制定来年预算时,你会找老板要一个“薪酬预算包”。这是不对的,因为你实际上是没有承担任何市场风险。
真正优秀的人才,应该向老板要一个“政策包”。你应该告诉老板,我能用多少的人工成本翘起多少的业绩,这个叫“杠杆”。只有这样才能实现“用户付薪”。
所谓“用户付薪”,企业里员工的薪酬是市场发的。具体来说,就是员工分享的收益来自用户价值的实现,当然,员工有资格分享如此巨大的收益,也应该承担相应的风险,所以固定薪会相应降低。只有这样,才能够让员工听用户的,而不是听领导的,员工拍马屁的心思可以更多放在拍用户的马屁上。
动态优化
很多人说,我们这个企业里面缺人才,实际上,企业缺人才是一个伪命题。问题不是“缺人才”,而是缺少好的人才机制。
好的企业选人才的方式不应该是用一个模型去把人才挑出来。尤其是在这样一个不确定性的商业环境中,更加难以预测人才的“胜任可能”。好的企业,人才甄选机制都是“赛马不相马”,都是搭建一个平台,让用户的需求引入,再引入员工的能力。看看这些员工能不能实现用户的需求。
企业一旦出现上述“12字箴言”的状态,一定是平台型组织的企业。
具体怎么向“平台型企业”转型呢?分两步走。只有实现了以下两个方面的转型,才能打造出平台型组织。
第一,调整组织结构。
组织结构决定了“责”和“权”的问题,我把组织结构叫“责权体系”,两者决定了企业每个部门、每个团队、每个员工的角色定位,能够形成企业的内部的指挥链条,或者叫指挥条线。所以你要进行组织转型,首先要改组织结构。
第二,优化激励机制。
激励机制决定了“利”的分配,为指挥条线上的每个节点注入了自动自发的动力机制。
二、“平台型组织”转型第一步:调整组织结构
我们研究了每个阶段的组织转型,可以把组织结构总结为这样一个规律:组织转型其实是两次循环。
第一次循环是从直线制到直线职能制。
假设我有一个小作坊,如果要开分店,分店开大了,甚至要开一级店,二级店,三级店。我会实施区域管理,让大区管中区,中区管小区。这样一种组织结构叫做“直线制”。每一个门店都拥有全部的职能,总部没收权。这时候的好处是什么?灵活。因为每个分店拥有完全的决策权限,可以灵活应对市场需求。
但这时候出现一个什么问题呢?不经济,还会失控。所以,这时候我会收集一些职能上去,我把人、财、物的职能全都收上去。这时候,组织结构就变成了“职能制”,在老板身边有管人力、财务、生产、采购的参谋部门。职能型的好处什么呢?经济性。比如说100个分店铺进行集中采购,这时候是很划算的。另外就是规范性,因为他们没有决策权限。这时候问题是什么?不够灵活。因为你所有的职权全部都到总部去了。
所以,第三个阶段就是进入到“直线职能制”。这种组织结构在经济性、规范性和灵活性之间相对来说比较平衡,既有对下面分店的授权,也有总店的管控和支持。
在这个循环进行完了之后,进入了第二个循环,从控股公司到矩阵制。企业继续往前发展,用户规模变得更大,业务结构变得更复杂,用户的需求变得更多样。这个时候,原来的直线职能还是会出现“管太死”的问题。于是,出现了一种“控股公司制(H型组织)”,也就是集团通过股权关系去管控下面的子公司,让他们完全以自主运作的方式去灵活匹配市场。这样又有点回到职能制,它的优势是灵活,但他不经济,容易失控。
所以,集团又开始把一些权收上去,这就形成了“事业部制(M型组织)”。你如果觉得不放心收多一点,觉得放心就收少一点,总之会形成一个总部的管控机构(职能部门)。事业部制是很多大型集团采用的组织结构,因为它是灵活基础上的经济性。但是这种模式还不够,仍然无法跳出“一管就死,一放就乱”的问题,这种经济性、规范性和灵活性之间的平衡很难掌握。
当用户的需求变得快,市场要求企业异常灵活,事业部制就显然过时了。大多企业会采取矩阵制的方式,但只要采取矩阵制,一定有条汇报的实线,有条汇报的虚线。最优策略选择一定是管实线,放虚线,所以说你名义上是矩阵,实际还是回归直线职能制或事业部制。矩阵制造成了各类资源分布到不同的条线上,反而让决策变得效率低下,于是,不少企业希望通过搭建委员会来进行决策。但这样的机制里,拉扯、推诿、扯皮的现象一个都不少。
所以,矩阵制不是一种最有效的组织结构,我们组织需要一种新的组织结构。我把这个叫平台型组织结构。
平台型组织结构,一定是拉动的环境,它不是由后端的领导来推动,而一定是由前线来拉动的。
前台
任正非认为,应该“让一线听见炮火的人来决策”,这非常形象,只有一线了解战况的人才有资格下命令。只有通过与用户的交互获得真实刚需,才能够发起生产,否则生产出来的产品最终都会变成库存。
在这样的情况下,一定有一个项目的负责人(可能是一个小团队)是在交互用户,获得用户真实刚需。而后,这个负责人会组织销售、生产、研发、采购等等核心职能的接口组成团队,进行协作。各位注意,不是把这些职能的团队整体放进去,而是让能够调动资源的接口人进去。这个团队里的每个角色都是并联面对用户的。
当然,这个团队还需要有外圈的协作,即企业的外包商和内包商。
所以,在前台有两层关系,内部的这类关系是并联,也就是合伙(partnership),而外部的这类关系是串联,也就是外包关系(outsourcing),这两种都叫市场关系。
中台
这个中台,是由于传统人力、财务、战略在内的各类职能向业务部门(前台)派出的BP(business Partner,业务伙伴)。各位记住,不仅人力职能有BP,财务职能也是如此。这些BP组成联合团队,与前台一起并联劣后,共同推动业务。
“中台”具体来说,其实就是做两个事:一个叫投资评估,一个叫投后管理。
所谓“投资评估”,就是看看这个项目靠不靠谱?有多大可能会获得成功?业务投资项目不能都由领导来决策,职能部门的各类角色要进入前台,在仔细观察的基础上给出意见。
所谓“投后管理”,就是这类职能部门BP运用专业帮助项目做“增值”和“风控”,前者是做资源的对接,后者是做机制的落地。主要谈谈后者,这是通过观察业务目标的达成情况,来动态评估项目的价值,并将评估的结果转化为员工的激励兑现。
如果这类中台还能发挥更大的作用,那就是教练式的辅导,通过帮助前台理清经营思路,制定战略,寻找新的路径。但是,这一步已经远远超过了传统职能部门的能力,例如,一个传统的HR到这里就“露馅儿”了。原因很简单:第一,HR大多不懂得业务;第二,HR们的专业工具过时。当这类BP不能够满足前台需求,他们就有很大可能不被前台认可。
当然,除了能力方面的瑕疵,在意愿上,这类BP还有没有问题?我们在一个企业的咨询实践里,让中台部门30%的薪酬和前台的业绩绑定,如果无法达成一个业绩目标,这30%的薪酬就没了。怎么样,这算不算和前台一条心?算不算用自己的利益向前台保证?
后台
后台主要做三件事:
第一、做市场规则的设计者。后台要设计人的规则、财的规则、战略损益计量的规则,这是看不见的手。
第二、做违规行为的处罚者。即要去进行宏观调控,这是看得见的手。比如说,你采用贿赂的方式拉升销售额,这样给企业形成了很大的法律风险,再比如说,你用盲目赊销的方式拉升销售额,但却造成了现金流失控。这些都是踩到了红线的行为,一定要控制。
第三、形成一个庞大资源池。资源池意味着“资源洼地”,也就是说,在你的企业里获取资源比其他地方便宜。我举个例子,海尔有一个叫海达源的采购平台,负责在集团内进行拼单集采。比如,洗衣机、热水器、电冰箱需要铜管,就可以把铜管需求全部汇总到我这个平台上,然后,再基于这种规模,与供应商谈好价格、质量、交货期、付款条件等条款,最后,一旦任何产品部门需要这个铜管时,就可以一键下单。这就是资源池。
当前中后台都明确了自己的责任和权力,这形成了一个什么形态的组织结构呢?我把这个叫作大后台,强中台,小前台。与军队打仗类似。
这里,我要指出企业在打造平台型组织结构时常犯的一个典型错误。我们很多企业是把产品线当做前台,而后把采购、研发、生产等职能放到中台,认为前台可以按照需要调动中台的资源,形成小团队作战的灵活效果。但这样的想法是幼稚的,在这样的所谓“平台型组织”里,真正的中台是缺失的,人力、财务等职能部门还蹲在“大后方”。所以,前台一定调不动资源部门,该有的部门墙、隔热层一个都不会少。他们可以把自己的组织结构图画成所谓的平台型组织,但他们依然是典型的科层制。
三、“平台型组织”转型第二步:优化激励机制
好的企业激励机制一定是“三预一制”:
所谓“三预”是指预算、预案、预酬。
所谓“一致”是指预案达成后,预算才能下发,有了预算的下发,预酬才可以被提取。
“预案”,要求每一个组织单元必须要有关于自己目标以及如何达成目标的计划。
只有在预案成立的情况下,企业才可以下放预算额度,也就是让这个团队决定他们可以“用多少钱”。基于这个基础,才可以下放预酬额度,也就是让这个团队决定他们可以“提多少钱发给自己”。所以预算、预案、预酬的节奏一定是一致的,形成了一个严密体系。在实际运行时,也一定是预案达成,预算才能下发,预酬才能提取。
有意思的是,很多企业把这个事情倒过来。倒过来是什么呢?老板“拍脑袋”把任务压下去,员工“拍胸口”保证一定能完成任务,最后完不成“拍屁股”走人。
但是我们大多企业都陷入了一种尴尬,员工和老板之间的博弈始终是个“坑”。员工说,老板你要我做事,一定要给我用钱,这是预算,一定要给我发钱,这是预酬。老板想想也对,但又觉得不放心,就反问一句话,我给了预算,给了你薪酬,你能保证把事情做成吗?
说具体点吧,我们认为好的激励机制会把薪酬模板分成三个部分。
第一个部分叫基本酬。实际上是劳动法限制范畴内最低工资的给予。这种钱必须发给员工,才能保证劳动关系结合法规。
第二个部分叫对赌酬。员工拿了自己薪酬的一个比例出来与企业对赌,达到对赌业绩点,这个比例就返还给员工,甚至还略有“溢价”。这就是典型的外包关系,你做事,我给钱,做好了给,没做好不给。基本酬和对赌酬加起来就是我们所谓的“应发工资”。
第三个部分叫超利分享。即员工因为参与了对赌,所以有资格参与企业超额利润的分享。共同投入,共担风险,共享收益,这就是典型的合伙关系。
举例来说,按照传统的组织模式,你上面要压高目标下来,下面肯定要躲,最后还是“拍”下去的。但我们就采用了上面的激励机制,不压目标,但用杠杆来勾引员工的创业精神。说简单点,我们规定了若干等级的业绩目标,由低到高,员工可以自由选择进行认领,但一旦认领,就必须投入相应的对赌额。认领的目标越高,投入的对赌额就越高。
这里面的关键就在于杠杆率,认领的目标越高,杠杆率也越高,杠杆放得最高的,你投入几十万的对赌额,但可以拿到1000万的年薪。各位,公平吗?风险和利益相当,很公平呀。
好啦,有人说,有的员工也很优秀,但不敢承担风险,那怎么办?你这又是伪命题。如果你优秀,我又给了这么高的杠杆做勾引,那你就应该接受,如果你不接受,我怎么知道你是个优秀?如果你不优秀,又凭什么要求我为你“兜底”?
四、“平台型组织”转型的目标:释放潜能!
企业不应该“失控”,而应该是“释放”!
现实中,大多老板不敢让自己的企业进入失控的状态,他们宁愿企业发展得慢一点,也愿意让业务在自己掌控的范围内。一旦失控,可能就再也爬不起来了。所以,我认为企业应该是“释放潜能”而不是“失控”。
各位,你们做自己公司的事和做自家的事的时候,在状态上有没有一个差距?这个差距就是“潜能”!企业的潜能,往小了说是员工被压抑的能力和意愿;往大了说是因为员工被压抑了,而没有去盘活的企业资源(甚至周边资源)。这些就是企业的潜能。所以,企业不要老说自己缺人才,我先问问你们,究竟有没有把你们的潜能释放出来。
企业是由一个领导做决策,老板领导力就是企业的极限。老板像一个火车头在带火车皮,随着企业的发展,火车皮会越来越多,一旦火车皮负重超过老板自己领导力的动能时,这个企业就会停止。
所以,企业从生存到死亡是一个必然的过程,要逃离死亡,就必然要跳出传统的组织模式,让企业成为新的存在。这种新的存在就是平台型组织。而在这个“平台”之上,所有的人都可以用自己的创新才华和创业精神获得未来的发展,都可以实现自己美好的人生。
来源:儒思HR人力资源网

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