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阿里:不管业务怎么变,这个工具跑一遍!

发布时间:2019-01-08 , 发布人:华恒智信分析员

一、阿里巴巴的组织脉络发展
在讲阿里巴巴的道法技术之前,我们先来看一下整个阿里巴巴在组织脉络发展过程中都经历了什么。
马云经常讲:
我们要写阿里巴巴在发展过程中的一千零一个错误,创业公司能犯的所有错误,阿里一项没有落下。
今天的阿里变成一个庞然大物,但它不是一下子变成庞然大物的,而是随着业务的发展慢慢成长的。
在这个过程中,阿里的组织结构也有自己的演变历程和规律。
1.阿里巴巴的组织脉络
第一个阶段,电子商务贸易社区,也就是大家所熟知B2B业务,淘宝业务。
1999年阿里刚成立的时候,马总希望向海外推广中国产品,于是成立了阿里巴巴国际站平台,那个时候只有三个团队——产品团队、开发团队和服务团队。
随着业务不断发展,阿里巴巴有了英文站、中文站,同时2003年成立了淘宝,随着淘宝的开展又有了支付宝。
然后在2005年因为融资的需要,收购了雅虎中国,然后有了阿里软件。
这个过程中都是在电子商务贸易社区的基础上进行的。
阿里巴巴的第二个发展阶段,始于2009年的电商生态链。
2009年的时候有了2+3模式,2是阿里巴巴平台和淘宝网。
阿里巴巴集团在过去是一个B2B公司,B2B有1688和中供铁军两个团队,大家可以看到的上面这个是1688中文平台,下面是国际平台。
还有一个是淘宝网,也就是现在的淘系,包括了阿里淘宝和口碑网。
而支付宝包括云计算和雅虎中国,都是支撑体系。
最左边是搜索业务,最右边是支撑的支付业务,打通底下的是阿里云、云平台。
同时阿里巴巴会把商户、用户、客户放在一起,提出了一个生态的概念,形成2011年的电商生态链。
接下来到了一个什么样的时期呢?C2B2C2S。
C是个人,B是企业,S是服务
在这个过程中阿里巴巴的组织经历了什么?
2012年7月份那个时候是有七个不同的业务——淘宝网、天猫、一淘、阿里云、B2B、聚划算。B2B分两种。
为什么要进行七剑下天山?
阿里巴巴发展到现在,经历了一个组织上的大挑战——大家认为组织效率不是特别高,那么如何提高组织效率呢?
公司想了一个方法:采用事业部的方式上下统一。
淘宝网的产品技术研发是一条线,支付宝的产品技术研发一条线,B2B也是一样,通过事业部的形式提升整个团队组织效能。
这个组织架构调整的时间很短,因为这样从上到下的组织也许提高了局部效率,但是从整个来讲,浪费了很多资源。
所以在2013年1月份,阿里重新组织了25个事业部,按照职能划分了25个职业经理人,有了项目的概念。
这是现在的阿里巴巴,已经有了电商帝国的版图。
这个是金融帝国版图,有的是收购,有的是自己长出来的产品,还有O2O的帝国(饿了么和口碑网)和文娱帝国。
这是现在阿里巴巴所有的业务板块,我们可以看一下从1999年的三个部门发展到现在这个阶段,组织发生了翻天覆地的变化。
2.组织结构的演变升级
我们从三个部门的线性组织,走向一个应对不确定性的网状结构。
组织的演变大家可以看一下。
阿里的整个组织演变过程,从一个金字塔的组织架构慢慢变成网状,从不同部门之间的协作变成现在的项目小组——在合作基础上进行分工。
这是一个非常大的变化。
过去对于一线员工来讲,他不需要知道为什么做,他只需要知道做什么就可以了。
政策、战略是老板制订的,员工只需要执行到位。
现在已经变成了什么?
我们叫做激发和鼓励。
过去的组织结构是自上而下,而现在的组织是自下而上,当然这不是绝对的。
前两天张勇发出一封关于阿里巴巴组织调整的邮件,他讲到重要的战略指标要通过自下而上生成的方式。
2C和2B的做法完全不同,2C的业务一线员工清楚地知道客户需求,所以需要自下而上的激发。
我们的组织特性里有一个很重要的权威等级——你要知道,在一个项目里做,你的定位是什么?
大家都知道阿里巴巴的双十一、双十二,六一八这些重大活动中,并没有一个双十二组织架构。
所有参与的人都是以项目的形式来支撑的,所以在这个过程中,人的定位是什么就变得重要。
过去的整合资源靠行政命令,而现在的聚合资源靠的是志同道合的人在一起做事情。
当然阿里巴巴有很多战略性产品是马老板说也许未来在哪儿,派一个团队把战略打出来,但是也有相当多的产品是由志同道合的人做出来的。
举个例子,前段时间有一篇文章《阿里巴巴员工的工作跟KPI无关》。
讲的是一个寻找走失儿童的项目。
我们程序员觉得这个事情非常有价值,就聚集了这些人和公安部门搭建了一个寻找走失儿童的体系。
这个不计入他们的KPI,但是大家喜欢,认为这个事情值得去做,就成了这样一个项目。
包括几年前在支付宝的一个金融产品,也是这样做出来的。
现在大家用的飞猪也是不断长出来的,不是公司认为它是战略产品,而是有人对这个领域有兴趣,就招了一帮人去做。
过去定战略,定的都是五年战略、十年战略,三年都是短的。
现在战略定几年?
一年就觉得长,三个月都要做调整,所以我们面临特别多的不确定性,我们的战略没有办法用一些常规做法去确定,这是我们现在组织形态的演变。
二、HRBP的核心能力与工具
1.觉察
没有任何一个问题可以以当初的方法解决,我们必须用新的眼睛看待这个世界。
什么是新的眼睛?
就是基于这个不确定的时代,基于这个组织所面临的问题和挑战。
所以很重要的一点:“自我觉察,改变内在机制模式”。
自我觉察有两个层面,一个是人的层面的自我觉察,第二是组织层面的自我觉察。
我们要关注组织是否具有清晰的自我认知能力,同时,有了自我认知之后有没有可能进行升级换代,这两点非常重要。
前一段时间有一张图特别的火(笔记侠备注:来自傅盛的《认知三部曲》),就是人类的四种认知模式:
第一种是知道自己知道;
第二种,知道自己不知道;
第三,不知道自己不知道;
第四,不知道自己知道。
自我觉察实际上就是知道自己不知道的过程,当你觉察到自己不知道的时候,已经有了想要去学习、改变的方法。
当你不知道自己还不知道的时候,你没有那种寻找的动力。
而在这个过程中,对于我们组织来讲,通过什么方式让组织具备知道自己哪些地方是不知道的能力呢?
2.组织能量环
在阿里巴巴,我们有一个内部的大图。
第一个,生存战略。通过全系统的共同看见,明确客户的价值判断,形成组织意识,生成全局战略。
第二,集体行动,基于全局形成网状组织,形成具有共同判断的集体行动。
第三,客户行动到客户反馈。
我们要通过关键的战役,一追到底,突破组织能力,打破考核的惯性。
最后通过客户的反馈,再回到共同看到、共同认知。
这是一个以客户价值为核心的能量循环。
我们这个组织结构不单单有层级结构,同时包含网状结构,以客户为中心,上接天下接地。
具体怎么做呢?
回到我们HR层面,我们会看到这有三层圈,阿里巴巴叫做组织能量环。
最中间叫做新力,也是组织文化的层面。
第二圈是组织的一些治理方式,也就是说我们HR在这个过程中可以卷入这个组织,让它长出实现愿景的能量。
第一是系统的思考,通过六个盒子这些工具来帮助这个组织生成战略。
在生成战略到集体行动之间我们通过战略共创到目标同晒这样的工具,来达成对战略和落地路径的共识。
第二是通过“三板斧,做关键战役的推动,提升整个组织的组织能量。
在客户反馈阶段,会通过复盘来提升整个组织能量,这是阿里巴巴在HR整个组织的能量场方面的工具。
3.工具
接下来用比较短的时间跟大家分享,在这个能量圈里面我们的工具是什么,怎么去做。
核心抓手是什么?
第一,组织诊断。
阿里巴巴当然有很多组织诊断的工具,六个盒子是最常用的工具。
这是1970年韦斯伯德创造的一个典型的组织诊断工具。
2001年引入到支付宝,2013年广泛应用到天猫、阿里云、菜鸟。
六个盒子一开始在阿里使用的过程中,是用来推动作为HR和业务更好的对话的一个工具,后来变成了团队共同看见组织状态的工具。
这样这个工具慢慢在整个集团推广,阿里的整个“腰部”力量,也就是M3、M4以上的管理者都要求会用这个工具。
阿里巴巴有一个土话:不管业务怎么变,六个盒子跑一遍。确实非常简单。
第二,六个盒子。
第一个盒子是使命和目标。
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首先我们要去诊断的是:我们为谁创造什么价值?
第一个盒子里面讲的是战略和业务。
“我们为谁创造什么价值?”这里包含了很多的内容:
我们是谁;
我们这个组织存在的价值和使命是什么;
谁是我们的客户;我们的客户价值是什么;
我们如何为客户传递价值;
我们战略实现的路径是什么……
这些都要在第一个盒子里探讨。
这个看起来非常简单,但其实90%的企业在“我们为谁创造什么价值”这几个关键点上都不能做到清晰一致。
什么叫清晰?
就是我能够非常清晰地表述出来:
我们是谁。
我们的使命和愿景是什么。
我们这个组织为什么存在。
什么是一致性?
我们的客户是谁?我们的产品价值是什么?你是否能够用一句话表述出来。
在组织的各个层面的描述都是一样的,这叫做一致性。
很多企业做不到。
这是我们第一个盒子里看的。
第二个盒子是组织和结构。
这里面有一个动词叫做组织,这些人是怎么组织在一起的?
第二词是结构。
关于人才盘点的内容都在这里面——我们如何进行排兵布阵。
如何分工,通过什么方式可以实现客户需求与客户价值,都在这个盒子里。
判断的依据同样也是是否清晰一致。
关于如何排兵布阵,为什么这样进行排兵布阵,我们业务流程是什么,关键节点是什么,大家是否有清晰一致的认知呢?
第三个盒子是关系和流程。
关键词是流程,关系是基于业务流程的关系。
很多时候我们会说部门和部门之间有矛盾——这种矛盾是个人矛盾还是工作的矛盾?
我们要基于业务流程,看看个人和团队之间关系质量如何,紧密度如何?
如果质量不好,关系不好,我们应该怎么去调整?
这里需要关注的首先是关系的依赖程度。
关系的质量,同样当团队发生冲突的时候,我们处理方法是什么?这个也非常重要。
第四个盒子是回报和激励。
首先要明确的是,我们需要员工往哪个方向走?
第二,我们要看,激励是否激发员工的正向行为?
有一种激励是把激励当福利。
比如,一个公司到了年底,老板觉得大家今年做得不错,拿出来两百万分一下,这不叫激励,这有可能叫做回报。
第二年老板又拿出来两百万跟大家分一下,这就变成了回报。
第三年再拿两百万分一下就是福利。
第四年不分的时候员工会怎么感觉?他会觉得我本来就应得的钱你没有分给我。
所以分钱是一门艺术,你怎么样用钱去影响到员工的行为。
事后分钱对员工行为有没有影响?没有。
还有人问我,我真的不是一个小气的老板,我特别愿意跟我的团队分享我的财富,但分完钱以后团队就失去了战斗力,变成了小绵羊。
这也是在激励过程中出现的问题,你有没有想过你分完钱以后,员工会变成什么。
第五个盒子是支持和帮助。
所有支撑主要业务流的辅助部门都是在我们支持和帮助体系里。
首先看我们需要什么样的支持和帮助。然后看我们现在的这些支撑体系是否有效。
举个例子,财务部门经常被垢病。
为什么呢?因为财务流程可能对业务的支持没有那么大,导致我们对财务小伙伴有意见。
再比方说绩效体系,如果只是作为一个绩效分数的收集,在分配奖金的时候让大家打分上来。这不是一个支撑体系。
关键在于这一种体系对我们业务开展起了什么作用。
第六个盒子是领导和管理。
这里讲的是领导力体系,这是我们组织的终极生产点——任何组织的天花板都是这个团队的领导者。
这个老板的领导力怎么样,管理能力怎么样,实质上决定了这个组织能够走向哪里。
领导和管理是不同的概念,阿里巴巴有两句话阐释:
领导是做正确的事儿,管理是把事儿做正确。
这个盒子里考核的是什么?
第一,我们管理团队是不是一个团队。
第二,这个团队需要什么样的管理能力和领导力。
第三,领导的特质是否跟我们的需求匹配。
第三,目标通晒和愿景共创。
战略清晰之后,需要大家对战略及其实践路径达成共识,这里有两个工具。
业务复盘是当我们完成任务之后,通过业务复盘进行集体智慧的沉淀。
这个过程中用的最重要一个工具叫做共创。
①战略共创的共识
在战略和战略实现路径的共识方面、愿景使命的探寻方面以及团队的整合期——包括业务的创新期和跨团队协作的时候,都会用到共创工具。
我们阿里应用比较常见的是在战略已经制订下来的情况下,怎样让团队对战略达成共识?
阿里有一个特性,通常用两到三天的时间进行三个层面的共创。
战略协同做好以后,接下来要清楚的知道我们怎么去走,每个团队的目标是什么,怎么样形成一张大的战略地图。
阿里的工具是目标通晒。
大的组织目标放在那里了,让每个人看到我的上游和下游在做什么,他需要什么支持,他给我什么支持。聚焦各模块目标,确保上下左右一致。
第一,进行团建。
阿里是先把人放在一起,只有人的心打开了,我们才能共创,有共创的智慧。
第二,整体还原。
老板会讲我们今年的目标是什么,为了实现这个目标,我们的关键路径是什么,我们打哪几场关键战役,以及如何衡量实现了这个目标。
接下来由他的下属来分享,比如淘宝CEO讲今年淘宝战略是什么,今年目标是什么,我们通过几场战役实现这个目标,怎么衡量我们实现了这个目标。
淘宝技术团队、研发团队、运营团队、产品团队都要上来讲:
我的目标是什么。
我这个目标和总体目标之间关系是什么。
我为什么要实现这个目标。
对于整体目标的关系是什么,能够起到什么样的支撑作用。
我的关键战役是什么。
我需要的知识和帮助是什么,挑战是什么。
我们还有一个是伙伴反馈。
上下游的团队在一起做这件事情的时候,我会告诉你,你的这件事情会对我的团队会有什么影响,我能不能真正的支持到你,如果我要真正的支持到你,我需要做什么。
第三,我的建议是什么,我的支持是什么。
每个团队这样讲完以后,会进行一个最后的确定,说我们总目标是什么,是否需要更新。
第四,每个团队的目标是什么。
这个时候就确定下来,以及在整个过程中,每个团队需要的资源是什么,人员调配,人财物分配都在这里定下来。
②业务复盘
今天我分享的很多工具和方法也许大家都在做,但是阿里巴巴不太一样的地方是把这个工作和方法持续做到位。
我从2002年入职阿里巴巴以后的每个月,我的老板都要给我做一次复盘。
我要写总结,上个月业绩情况,数字是什么,通过什么方法做好的地方在哪里,不好的地方在哪里,下一步行动计划是什么。
过去阿里巴巴做这个事情的时候很多是一对一,后来变成群体复盘跨两级。
为什么阿里巴巴复盘跨两级?
其实是三个层级,包含了战略制订层面,资源整合层面,执行层面。
我们在三个团队都保持了相对一致,所以这个过程中我们是以老板为核心做整体的总结和业务负盘。
上面是BD是老板,中间是我自己,还有下属这三个层面一起来做进行业务复盘。
这样一个好处是从战略制订到落地都非常清楚。
③过山车
关于复盘,阿里用的是群体共创模式做复盘,使用的工具是“过山车”。
整个项目的发展过程中以人的情绪为主,按照时间的节奏,把你的情绪高低起伏画出来。
这个过程中每个人视角是不同的,我们还原当时发生了什么,看到了以前不知道的部分,阿里用的是这样的群体智慧。
首先看到背后发生了什么。
为什么要用“过山车”这样模型,“过山车”情绪背后代表的是什么?能量。
在某一个时间能量高,代表我们团队这时候是顺利的,而能量低的时候是一定遇到了挑战、困难。
这个时候发生了什么?我们要还原出来。
其次,沉淀群体智慧,怎么更好地继续工作。
人才盘点每个公司都在做,阿里人才盘点不同在于,人才盘点不是HR在每年的特定时期把表格发下去,然后开会总结。
更重要的是管理层对过去一年,团队的这些核心人才进行盘点。
基于我的战略,我需要什么样的人,过去我对团队中的人做了什么样的管理辅导。
这里的意义在于:
通过人才盘点可以从上到下确保阿里的用人标准是统一的,人才需求是统一的。
在这里我们也会去做整体的健康度分析,比方说层级、职能、功能、性别、年龄、战略目标等。
但更重要的是,团队的人在九宫格里面按照潜力和绩效:
哪些人在什么纬度上。
去年一年的表现是什么。
团队当中新星是什么。
哪些人连续两三年没有被晋升等等。
关键的人才,特殊的人才,都要在那个表格里体现出来。
这个所谓的人才盘点不是活在表格上的人,而是老板心目中那些可以用来排兵布阵的战士。
三、干部培养和TV建设
这是阿里巴巴“三把斧”。
阿里和华为都非常重视干部培养。
2001年互联网第一次泡沫时,阿里砍掉了很多预算,只有一个预算成六倍增长,那就是关于人才培养的预算。
阿里巴巴的基层管理者培养,从2001年开始建立的。
阿里巴巴在管理者培养上非常有特色的一点,听到最多是心脑体和“三把斧”。
阿里巴巴在干部培养过程中一直有一个重要原则——所有干部出去学会的技能要进行内化,讲给自己团队听,尤其是要形成整个组织统一的管理名言。
关于干部团队很简单就是“三把斧”——腿部力量招聘、解聘、拿结果;对于中层懂战略、搭班子、做导演;高管总裁要定战略、造土壤和断事用人。
后来我们做了“三把斧”演化:
从行动学习的“三把斧”,变成了业务“三把斧”和管理“三把斧”这两类产品,在实战情况下去修炼这个团队的管理能力。
第一天,你为什么要定这个目标。
第二天,晒方案,通过点评,通过压力让这个组织进行磨合。
第三天,呈现方案,如何实现客户价值,这个时候我们就会看客户价值和可行性方案之间怎样实现路径最优。
最后一天,变成要落地的东西。
所以这个过程中它是业务团队带着真实业务在这四天中产生的结果。
“三把斧”解决的三重功效在于:
第一是满足需求的能力。
第二是人才培养的能力,在“三把斧”过程中让我们管理者觉察到自己的盲点。
第三是文化方面,“三把斧”层面里面,用什么样的人,不用什么样的人,怎么做业务取舍,我们怎么思考?
通过这个过程可以达成共识。
四、绩效体系
最后讲组织的激活,阿里巴巴绩效体系。
跟大多数公司没有特别大区别,阿里巴巴也是以结果为导向的绩效管理体系里,赏罚分明与利益相关。
马老师说:
阿里巴巴员工一个人干三个人的活拿两个人的钱。
怎么能够让我的员工不流失?
阿里巴巴做法很简单粗暴,给优秀的员工足够多的钱。
怎么给钱?
把70%的钱给到20%的人。
举个例子,阿里巴巴同样的年薪二十万员工,阿里巴巴是361排名强制分布,有的员工是什么都没有,没有年终调薪没有股票。
但是对于三的员工会有15%到20%的调薪,用8到12个月甚至更高的年终奖,有年薪五到十倍的股票。
如果一个三的员工工作了一年和一个一的员工工作了一年,收入差距多大?作为一个一的员工你会爽吗?肯定第二年做两个选择,
第一个选择是离开,凭什么别人拿那么多钱我拿不到。
第二种选择是我拼命干,我也要拿很多钱。
所以为什么阿里巴巴通过这样一个激励,用利益强关联手段就可以驱动这个团队。
简单讲一下,阿里巴巴在文化打造过程中的几个要点。
使命愿景价值观,解决的是这个公司为什么存在,以及未来要去哪里,以及行为准则。
还有很关键的是我们怎么保障文化去落地,通过抓关键人群,关键场景和利益保障机制,通过这样的方法进行文化落地,时间关系不详细讲。
最后这个图分享给大家:以客户价值为起点,通过修炼中间能量场,最后促进这个组织拿到结果。
来源:儒思HR

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