北京华恒智信人力资源顾问有限公司English
咨询电话: 400-818-7856 官方微信 电子期刊

扫一扫,关注华恒智信,共同分享专业的人力资源管理方法和工具,与顾问专家面对面!

做好培训的四个关键

发布时间:2018-04-10 , 发布人:华恒智信分析员

做好培训,类似于开车,想要成为“老司机”,开得一手好车,得了解方向盘、档位、油门和刹车,才可能平稳运行,收放自如。无论你开的是奥迪和奥拓,相当于大企业还是小企业,其基本原理和关键都是一样的,万变不离其宗。
而培训的主要关键点是找准需求,培训体系规划,培训实施,培训评估,四个环节环环相扣。不仅要做对的事,也要把事情做正确。今天我们就针对培训的关键问题,进行重点突围,帮助你做好培训工作。
培训的四个关键点:
一、找准需求
找准培训需求,是做好培训的第一个关键点也是最重要的关键点,企业的需求找准了,摸清哪里是阻碍企业发展的痛点,才有可能做好培训,才能清楚的知道需要哪些资源,哪些人参与培训,内训还是外训等问题。
需求找准,直击企业发展的病灶,非常关键。如果不,培训即使做的再精彩,员工有多认同、老板多喜欢也是没有用的,还是失败的培训。
有些培训师,两耳不闻窗外事,一心只做PPT,哪个课程火、够激情就做哪个课程的培训。不顾需求,只图自己讲的痛快,听的人开心,光靠打鸡血是不行的。没有实际方法、技术、知识、信息的提高,只是一味的强调激情、正能量、忠诚这洗脑也是不够的,问题得不到解决,早晚还得面对现实。
在做培训需求调研的时候,会遇到许多情况或者是看似是病症的假象。负责培训的HR一定要练就火眼金睛,能够透过问题看本质。
举个例子,公司跨部门横向沟通不畅、士气低落,靠培训能解决吗?很遗憾,培训不能解决。
因为沟通不畅,不一定是沟通的问题;士气低落也有各种各样的原因,也不是靠沟通技巧就能解决的。沟通技巧的培训不一定能解决问题。因为本质的原因很可能是工作目标、制度、流程的问题。
一个集体的沟通是需要共同的目标、合适的工具就可以办到--邮件、微信、QQ网络都行。如果部门的沟通需要靠技巧来解决,那真的是态度问题,比如压力大,对领导不满、激励不足、薪酬不均、考核不认同、岗位目标模糊工作没有成就感等。
要搞清楚问题究竟在哪里?是企业文化问题、流程问题还是制度问题?
培训只能解决因为知识、信息、技巧、方法缺乏带来的问题和不足,培训解决不了制度、团队管理带来的问题。并且靠培训补充知识技能的短板,也要在合理的成本范围内,才值得去实施。而如果教会员工成本过高超过重新招人,那不如干掉不合适的员工重新招人,能更快速的实现企业发展的需求。
培训只能解决发展中能力补给、方法不当的问题,比如,企业要海外扩张,就做外语、海外企业文化的培训。
日常中的问题,也可以作为企业培训的来源,树立正确的符合企业文化的处理方式。
还有,培训需求调查表,在提高参与度、收集的便利性上是有用的,但是不是所有的需求结果都应该采纳。
有一次收集《培训需求调查表》几乎所有女性,都要求培训“魅力女性”,这个课程和企业发展有关系吗?很明显没有,那就不值得企业花费人力物力去组织,员工自己下班回家学习就好了啊。这种培训需求要果断果断枪毙掉。
培训需求没找准,后面只能是劳民伤财,得不偿失。结合企业发展的战略目标,发展需要,发展中会遇到的问题,将培训需求找准、找准、找准,这是培训有效果能长久的前提,哪怕一次只解决一个发展经营中的问题,能有所提升就是成功的。
二、培训体系开发设计
找准培训需求以后,领导进行培训导向确认。确定了方向,就要做课程体系设计了。
针对要解决的需求和问题,整理出满足需要的课程、资料、资源,以及对培训机构资源的获取。获得符合自己需要的资源。只要有大量的资源,做培训应该是得心应手的。
但是,目标感要清醒,在大量的资料里面要保持清醒,不要迷失掉方向。乱花渐欲迷人眼,浅草才能没马蹄。不忘初心,方得始终。不要忘记你要解决的是哪个问题,找相关的有用的资料做成体系,精巧有效才是最好的。
同时,人力资源要清楚自己的职责和使命。不必“好为人师”,不一定要参与培训和讲课,那是讲师的责任,不是人力资源必须要做的。也不必“画地为牢”,不一定要人力资源的人能培训的课才能够讲,多得是外部培训师或培训机构可以卓伟外挂。
三、培训组织
培训的组织工作就很简单了,培训的宣传通知、培训项目的分工及安排、委托培训机构的课程需求沟通、培训参训的审核、通知。
还有是选择外派培训还是内训培训,学习形式可以采用讲座、讨论、文字学习,配合相应形式的考试。
另外,一旦培训产生费用,记得与员工签订“培训服务协议”哦,保障公司的利益。
四、培训评估
培训完成后就要进行培训评估,培训评估最出名的理论就是培训的四层评估,就是反映评估、学习评估、行为评估 、结果评估。
培训的四层评估是人力资源管理最伟大的思想实验之一。层层推进、步步递进、逻辑严明。
然并卵,看上去很美罢了。前两个层次还能实施,但是行为、结果很难评估,看上起很美,但是很难实践。做得到吗?大多数时候是做不到的,谁会花大量人力物力去观察计算?即使观察出来有些许不同,又怎么鉴定是培训带来的呢?行为评估和结果评估需要考虑成本,并且还没办法量化哪些是培训带来的。
那该怎么评估呢?很简单,培训要解决什么问题,最主要的问题,解决了就是成功了,没解决说什么都没有用。
需求找准,就成功了80%,其他课程体系设计、培训组织,其实没有什么难的,看,就这样很简单的就把培训的几个关键点讲完了。把复杂的问题简单化,贡献啊。
来源:三茅网 
作者:李婷婷

  • 上一篇:绩效和工资HR总是一起算,真的合理吗?
  • 下一篇:OKR不是绩效管理工具,不解决绩效问题!