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裁员潮之下,企业裁员规划的四大关键点

发布时间:2019-01-29 , 发布人:华恒智信分析员

2018年来势汹涌的“裁员潮”,让大量企业裹挟其中。
虽然看起来企业在裁员潮中处于强势地位,但实际上,面对裁员这件事,不仅是员工,对企业而言也是个大难题。
那么,当企业或行业面对经济严寒之时,该以何种心态面对裁员浪潮?对于有裁员计划的企业,又该以何种方式妥善地进行裁员,才不至于让企业进一步身陷困局?
本期“中外管理观察家”的专访了有20余年人力资源从业经验的HR专家李海燕,就此问题给我们打开新的视角和思路。
1、想好未来三年,才可评估当下裁员必要性
《中外管理》:这波凶猛的裁员潮来临,对企业管理者来说,他们应该以什么样的心态来面对?
李海燕:如果企业确实要裁员,首先要以平常心对待,所谓兵来将挡,水来土掩,相信一切到来的事情都是必然的。如果看一个组织的大局,没有哪个企业想裁员,但裁员的目的是为了让企业活下去,活下去才有机会活得好。你的态度,取决于你是看大局,还是看小利。
《中外管理》:在企业面对不得不裁员的情况下,该如何理性的制定裁员规划?解决好哪些关键的问题?
李海燕:裁员规划应该有几个核心问题。
第一个关键点:算好未来三年的账。
裁员规划这笔账不能只算一年,要看未来三年企业有什么目标,而据此确定今年的相应策略。比如:未来三年是要为了活下去而收缩战线还是怎样。
有个故事,这一家有三个孩子:老大有一身盔甲,老二身体特别好,老三病病殃殃。他父亲告诉三个孩子:我家有一头牛还在山里,风雨欲来,你们谁去把牛牵回来?结果老大、老二都因为自己有优势自信地前往,老三也跟着去了。
结果,是谁把牛牵回来的?是老三。为什么是这个结果?
老大觉得自己有很好的盔甲,就好比有的企业觉得自己各方面都不错,抵御风险能力强,所以对危险是无视的,结果盔甲在这种程度的大风大浪下,是无用的。如果大势下滑,没有哪个组织能独善其身,只是受影响的结果和程度不同而已。
老二自认为身体特别好,为何也遍体鳞伤?这就像有的企业内功很好,但也不能抵抗大形势带来的压力。
而老三正因为病病殃殃而更加谨慎,一看风雨欲来,就牵着牛进了山洞,风雨过去就牵着牛从洞里出来了。
其实你会发现裁员并不一定是坏事,但有些过于自信的企业,觉得自己在外面有很多支持,或者觉得自身很强壮,就轻视了形势和环境变化,没有及时裁员,反倒带来了问题。企业对整个市场要有相对客观的判断,而不是乐观的判断。
其实,很多时候,企业不裁员是过不了心理的槛。我怎么能裁员呢?中国有句老话叫“知止而后有定”,当你认清现状并想好了未来三年,心里就定了,就可以去评估裁员是不是你必须要做的事。
2、裁员的成败,在“裁员之外”
《中外管理》:裁员不是企业单方面的事情,从员工的角度该做怎样的准备?
李海燕:也就是裁员的第二个关键点:企业经营状况要公开透明,让员工理解。
很多企业会隐瞒事实,不愿意对员工说出企业的境遇。以为“裁员”总不是好事,但这其实对员工来讲也不一定是坏事。我看到有些企业和员工沟通:企业面临了困境,虽然不裁员但是要集体减薪30%,高管减薪50%,希望员工可以和企业共渡难关。管理者要跟员工说清楚,而且重要员工要一对一的沟通。与其将裁员做得偷偷摸摸,不如光明正大地说明情况。当然员工可以选择主动离开。其实很多东西浮到水面时,其实大家说起来会更有底气,也更能让人理解。
这对企业管理者就有要求:要在裁员前想清楚别人可能对你的质疑。所以,要让所有人理解“狼”真的来了。其实,裁员是企业最不愿意用的一种方式,通常不得已才会用,因为员工确实是硬成本。
第三个关键点是,裁员不是裁人,是裁事。
首先,要知道裁员多少人。比如:2019年公司定了10项关键性工作,如果事情少(裁事),人自然可以减。所以,这时需要管理者智慧地判断哪些事必须干,哪些事可以暂时不干。
同时,“裁事”有两个维度,一种维度是某个项目不做了,这很容易说清楚;另一种维度是从某个层面去裁人。这通常是组织效率偏低情况下的选择,这也要求管理者有很明确的数据来说明。
第四个关键点:裁员时也要帮助员工成长。
在十几年前,我在一家高科技企业任职时做过一次业务裁撤。当时,我们将裁撤人员推荐到其他相关企业里,并且有几个企业都特别愿意接收他们。事实上,如果企业在行业里有一定的口碑,也等于给员工的能力做了背书。
我认为HR是“长链条”的工作逻辑。很多工作原本就做得好,那么遇到各种问题时,就没有那么难解决。而员工也是如此,如果一个人自身各方面都不错,即使他面临被裁,也会自信会找到更好的工作,并不会有那么大的心理负担。在组织里,抱怨、挑事的人,绝大多数是对自身能力没底气的员工。
我在一次裁员中,打算裁掉一个很有个性的员工,并建议部门管理者跟他谈。结果是双方“谈崩”了,我就亲自去沟通。而这名员一直在抱怨:谁谁谁也有问题,为什么就裁我?
后来我跟他讲:企业的情况是要减员,选择你一定是有原因的。这件事已经和你沟通了,你和上司沟通得也不好,你认为在组织里还可以工作下去吗?或者,你觉得其他部门会接纳你吗?他说:我试试。但我清楚地知道,当一个人跟他的领导产生冲突后,也很难有部门愿意接受他。
我给了他三天时间。结果可想而知,尽管这个人有一定能力,但不善沟通与合作。后来,我们最终聊到了他的性格,聊到了他在过往的职业生涯中,遇到的困难其实都与此相关。我问他:我们能不能以另外一个观点来看待裁员,到底我自己哪方面做得不到位?如果我们永远找别人的问题,就永远解决不了。此时,就说到了他性格特质对职业生涯的影响,他也表示认可,最终愿意离开。
而这些都是在我引导之下,他个人反思的结果。最后,我告诉他:第一,你以后有什么问题随时找我;第二,如果需要,我可以帮你推荐工作。后来有一家公司招人,我推荐了他,毕竟这个人能力也挺强的。我如实和对方说明了这点:此人带团队不行,但解决你企业当下的问题还是很好的,至于能否长期用下去,需要你们帮他去提升。结果,面试之后他就被录用了。
所以,员工被裁时,可能会一度失去自信心,HR要会鼓励他们看待问题不是非黑即白的,而要相对客观地去看待,而且要自我改变。如果一个人不能随改变自己和适应环境,就会活在痛苦的漩涡里。
3、正视职场中的“巨婴心理”
《中外管理》:也就是说,好的裁员不但可以帮助企业,也可以帮助员工成长?
李海燕:对。其实在我看来裁员不一定是坏事,而是一件正常的事。许多职场人都有“巨婴心态”,心智都还不够成熟。
我看过一本书:《奈飞文化手册》,奈飞公司(Netflix)是一家做影视的美国高科技公司,备受企业推崇。其企业文化的第一条就是:要招就招“成年人”。指的就是心智成熟,做事是以成就动机为导向的人。我总结为:要受得了表扬,经得住批评,耐得住寂寞。不会因他人的表扬而沾沾自喜,不会因别人批评而否定自己,对短时间出不了结果和成就的事情,能够沉下心去做,而不去抱怨。
而目前,我们的组织里很多员工心智不成熟,他们站在自己的角度考虑问题。在面临裁员时觉得自己是弱势群体,但他自己要离职时可是非常强势的:有100个理由都是除自己之外的客观因素不好,很少去关注一个组织的综合价值,以及自己在企业中创造的价值。
4、为什么欧美企业裁员变强大,中国企业裁员会出事?
《中外管理》:我们看到欧美的不少企业在裁员以后,常常出现越裁越强大的情况,但是中国的企业有时一裁员就会随后遇到更大的问题,经常是一裁员就出事。问题的症结在哪里?是裁员经验问题,还是有一些特别有效的方法论?
李海燕:我认为没有经验问题、也没有方法论问题,第一个核心差别是:你是不是把裁员当成正常的事。
欧美企业出现问题会很明白:我的企业要活不下去了,必须要走裁员这条路了。管理者的内心是很笃定的,因此发出去的信息就是有力量的、真诚的,会让员工觉得这是非常正常的事。
如果我们自己内心不够笃定,在沟通中就会没底气,找各种理由和借口来粉饰,而不会一针见血地把真相说清楚;还有很多中国企业对经营状态遮遮掩掩,经营业绩也不让员工知道,认为这是机密,如此不光明正大的裁员,何以让人信服?
第二个核心差别则是,裁员要治本。欧美人裁员时,想得特别明白,比如:我要优化人工成本,那肯定要减掉那些在公司时间长、薪水高、年龄大、对组织贡献度不太高的人,就是把“臃肿的赘肉”减掉,将不再适应企业发展、低绩效、高成本的人裁掉。而我们的裁员思路则通常是裁没过试用期、应届生、资历短、成本低的人。结果,是把赘肉留在身上,把支撑你组织发展的肌肉都给减去了,所以企业即使做了裁员,依然虚胖。
欧美企业的思路则正相反,它们相信年轻人的人力效能要比元老高。同时,中国人太要面子,大家一起工作时间长了,你哪好意思让他走?
5、人力资源综合治理的逻辑——功夫在平时
《中外管理》:俗话说,伤筋动骨一百天。如果把组织看成一个生命体,那么,如何让裁员这类事件,不那么伤人、伤身?
李海燕:首先,如果人力资源管理在整个组织的运营过程中,是健康的、有良好新陈代谢的状态,其实就不会出现“赘肉”。很多时候,正是因为日常管理中,没能帮一些员工成长,或者发现他已不符合组织需要时,没能通过常态的人才盘点、人才培养机制等方式,去优化组织的人员结构,而出现了积重难返的局面。
因此, HR有本事的话,会帮不符合组织需要的员工进行提升,或者把这些人常态性地优化掉,让组织始终保持“健康”状态。 
其次,HR一定要记清人力资源管理之父尤里奇一以贯之的观点:由外而内的HR视角(HR outside in)。HR要从外往里看,你要从行业大势往组织里看,你要在嗅到了一些方向变化时,及时与决策层和业务部门沟通。因为业务部门有一个基本的逻辑,是有了人我就能干成事。所以,HR自己要去理解这些需求,然后要清晰组织的人效是在提升?还是在下降?要能够主动地持续地去推进这些事情。   
来源:中外管理杂志

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