某教育科技集团职位职级体系建设项目纪实

发布时间：2022-05-30 16:39 ， 发布人：华恒智信分析员

【客户行业】教育行业

【问题类型】职位职级体系

【客户背景】

某大型教育科技集团总部位于北京，成立于2010年，拥有基础教育、培训、文化传播等多个业务体系，包括全日制教育、留学业务、K12学校、网校等。目前在中国二十多个城市进行战略布局，拥有三百多个教学区，教职员工逾万名，年服务学员人次过百万。具有覆盖地域广、涉及业务多、各类序列齐全的特点。经过多年努力，公司抓住市场机遇推动战略布局，快速扩张，已形成较强的市场优势。

然而随着快速扩张，公司在管理方面也面临着一些问题，在发展到一定阶段后，这些问题逐步放大，影响到进一步发展。公司将重点从对外扩张转移到内部管理方面后，发现内部面临着不少问题，包括内部管理制度缺失、管理办法混乱、不同地区或部门的岗位名称不同、职责不清楚、人员流失、激励制度混乱等。由于公司有多个教学区、不同人的来源不同，很多教学区负责人也并不是从总部成长培养出来的人员，每个负责人对自己的团队管理风格不同，对岗位的叫法、定位、职责、职级等都有不同，各单位发放薪酬激励的时候，也就缺少统一的依据和激励标准，出现内部的不公平现象。为了统一规范、奠定管理基础，该公司希望寻求专业第三方的帮助，建立规范化的职位职级体系，明确不同人才的岗位名称、层级、职责、上岗要求等，并通过职级体系的明确，为薪酬发放奠定基础。在这种情况下，公司与专业的人力资源咨询公司——华恒智信达成合作，开展职位职级体系的建设工作。

【现状问题及分析】

在项目开始后，北京华恒智信人力资源咨询公司项目组深入企业进行了调研，了解到目前公司在前期快速发展中，没有建立规范的管理基础，成为目前的主要短板，特别是在基础性的工作方面，经过调研分析，公司目前主要存在如下关键问题：

1、公司管理基础薄弱，不清楚从哪里入手开展改革。

由于前期基础薄弱，在很多管理工作方面表现出来的问题较多，该公司人力资源部经过调研总结，目前公司在岗位规范、职位职级、薪酬激励、人才保留等多个方面都存在问题，但是不清楚从哪里入手开始改革。为了支持长期发展，避免“头痛医头脚痛医脚”的问题，项目组建议首先开展管理诊断，发现核心问题，支持未来发展。对于很多公司而言，表面上展示出来的问题，不一定是最核心的问题。管理改革要循序渐进，就要找到根本。因此对于该公司提出的很多管理问题，项目组建议制定改革规划，先找到最关键的要点。

2、岗位规范不统一为后续各项管理工作带来了阻碍。

公司在发展中，通过收购、大量招聘、派驻人员等方式，快速扩张，然而在扩张之前没有足够的管理规范做支撑，各个管理团队内部的岗位名称不同、职责不同、定位要求也不同。同样是主管，在北京地区属于管理人员，而在另一个地区却是高级员工的定位；有的地方叫主管，有的地方习惯称科长；有的设置助理，有的不设置。这些问题导致总部在梳理整体职责、职级体系、发放薪酬的时候，存在较大差异，带来很多不公平。在后续的考核、培训等方面也带来了问题，因此当务之急需要在岗位规范方面进行梳理统一。

3、在薪酬激励方面，目前大家的抱怨最多、直接影响最大。

虽然管理方面的问题较多，但是直接反映出来、直接影响人才队伍绩效和保留情况的，就是薪酬激励方面的问题。企业人力资源部经常处理的问题，就来自于各个地区、各类岗位询问薪酬的情况，以及因为薪酬不公平而离职的问题。很多人都抱怨薪酬不足、公司扩张后职位上升但是激励不到位等，人力资源部经过市场调研发现薪酬水平并不低，事实上是因为内部的不公平现象，带来的抱怨更多。因此在职位职级体系建设后，需要首先从薪酬角度进行优化、规范。
 

【华恒智信解决方案】

华恒智信人力资源咨询项目组经过分析现状问题，指出很多管理问题需要从长期角度逐步完善，短期来看，建议从如下三个角度开展：

1、开展管理诊断工作，发现存在的关键问题，并为后续工作提供方向。

在调研中，鉴于公司领导及人力资源部提出多项需求和问题，华恒智信人力资源咨询项目组建议首先通过管理诊断，发现存在的关键问题，也为长期的管理改善工作提供方向。在管理诊断方面，华恒智信人力资源咨询项目组在长期咨询实践中总结出适合中国企业的“6T”模型，从战略决策、组织结构、流程供应链、团队能力、激励管控、文化特性等全面角度进行分析，找到短板。通过实际调研、访谈，并开展信息化的问卷调研，项目组分析发现当前公司的基础管理不足，需要从合法合规、激励体系两个角度进行优化，之后在组织结构、团队能力方面加强管控。从本次项目角度出发，还发现在岗位设计、职级体系方面的问题，分析背后的管理原因，从多个维度提出改善的方向和意见。

2、开展对岗位的梳理和工作分析，建立职位职级体系。

该公司最初希望对各类岗位建立统一的名称、标准、职责梳理即可，然而项目组经过对公司的战略规划以及对各部门的要求进行调研，结合未来要求的部门职责及岗位职责，指出由于各单位所处地域不同、发展阶段不同、公司的管控模式又属于下放权力为主的战略管控，采取一刀切的方式只能治标不能治本，因此建议对各类部门和岗位的职责进行具体分析，并分别按照人员导向、岗位导向、过程导向、时间效率导向对实际工作进行分析，将细化后的职能进行优化，减少岗位之间的空白或重叠，之后再明确岗位名称、岗位职级，保证管理的规范化、统一化。根据分析后的结果建立完善的职级体系，奠定管理基础。在这方面，项目组引入角色定位工具，分别从战略角度、流程职责角度、外部对标角度，对各类岗位的职责进行分析:

3、根据职位职级体系要求，在薪酬方面建立宽带薪酬，支持激励体系实施。

考虑到公司目前人才流失、各个教学区人心浮动，大家对薪酬的抱怨较大，项目组建议通过薪酬体系改革，以此为切入点，推动本次改革，一方面公司扩张后有意稳固团队，给大家薪酬调整；另一方面以此为契机推行职位职级体系。然而也要考虑到，一旦和薪酬结合，大家对职位职级体系的重视度会大大加强，容易产生不必要的问题。因此项目组建议建立宽带薪酬体系，将岗位职级、个人要素两个方面都考虑进去。对于每个人来说，岗位等级是与薪酬岗级挂钩的，这部分可以严格按照职位职级体系来定；个人能力、责任，则与薪酬档级挂钩，在同样的岗级上，能力不同、承担责任不同，薪酬也不同。此外，个人业绩结果直接与绩效薪酬挂钩，这样设置，降低了大家对岗位等级的关注，加强对人才队伍能力、业绩责任的引导，有利于公司长期发展。
 

【华恒智信思考与总结】

很多企业在快速发展过程中，对管理不重视，或者还没有建立规范基础就快速发展业务，很容易给企业带来隐患。当回头再调整的时候，由于很多事情已经落地、成为惯例，再调整所需的难度很大。在华恒智信人力资源咨询团队的长期咨询工作中发现，对这样的问题，要审时度势，采取不同的改革方式，对于基础性的定岗定编、工作分析、职位职级体系，可以快速建立推广，对于薪酬、任职资格、培训体系等工作，则需要循序渐进，逐步完善优化。在本次职位职级体系建设项目中，项目组通过调研发现，职位职级体系仅仅是基础的管理规范的第一步，在管理完善方面还有很多工作需要开展，通过管理诊断和未来改善规划，可以有效支持企业长期发展。

北京华恒智信人力资源咨询公司在长期开展基础管理规范工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“6T管理诊断模型”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作分析、管理诊断方面的难题，多次获得客户的高度认可。