某文旅集团对下属单位考核项目成功案例纪实

发布时间：2024-02-27 16:21 ， 发布人：华恒智信分析员

——建立淘汰机制，增强人员压力传导，推动转型发展

【客户行业】文旅行业；国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

北方某城市的文体集团，是国资委下属的一家企业，主营业务包括：出租商业用房、承办展览展示、旅游业务、演出场所经营；营业性演出等，其下属有多家负责城市文旅规划和文体活动开发的子公司。随着不断的发展，该集团已经打造以文旅和演艺活动为核心的多功能产业链，推动了当地文旅产业的高质量发展。在国资委的支持下，该集团以高效率、高质量推进了多个城市建设和运营项目，满足了人民群众高质量的文化体验。

随着文旅行业的蓬勃发展，集团总部为各子公司确立了新的使命与定位：提升文化活动建设水平，加强公共文化服务能力。过去，各子公司主要负责承办各个区域的演出场所经营，工作仅限于等待用户主动上门租赁，扮演着被动收租的角色。然而，在最近几年，受到疫情影响和政府对文旅活动管理愈加严格的背景下，导致业绩出现下滑、租客数量骤减，迫使各公司必须主动追求新的经营模式，不能再依赖以往被动等待的方式。集团总部在这样的背景下，要求下属各子公司转变定位。然而，尽管集团总部对各子公司的经营管理要求逐渐提高，下属公司却仍然习惯于“等靠要”的状态，缺乏主动转型的意识，工作积极性也相对较低。为此，集团领导决定以绩效考核体系为突破口，来推动整个集团的转型进程。在多轮竞标之后，华恒智信项目组脱颖而出，与该集团达成合作协议，帮助集团解决绩效管理方面的难题。

【问题分析】

经过对该集团下属各单位现有绩效考核制度的研究，结合对各单位的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团对下属单位在绩效考核方面存在三方面的问题。

一、考核指标一刀切，存在一定的不公平

项目组通过访谈了解到，目前集团在考核下属各公司和干部绩效时采用一刀切的方式，将业务类公司、保障类公司、经营部门和职能部门一视同仁地进行评价。事实上，业务公司和保障类公司的工作性质和工作重点存在明显的差异。业务公司更加关注业务目标的达成和业绩的表现，而保障类公司则更多地关注支持和保障各部门的运作。集团对保障类公司以定性评价为主，但业务公司认为定性评价无法客观地反映的运营实力和业务拓展水平，大家普遍觉得自己付出的努力更多、作出的贡献更大，然而由于与保障类公司相同的评价标准，他们无法得到应有的认可和激励，可能会削弱员工的积极性和工作动力。

二、考核结果拉不开差距，淘汰机制薄弱

通过调研了解到，目前集团对下属公司和各部门的考核拉不开差距，淘汰机制比较薄弱。尽管有些干部员工非常努力工作，积极进取，但是由于考核的不规范，导致他们的考核结果与那些工作态度较为消极的员工并没有明显区别，这种情况会让员工感到沮丧，缺乏动力去提升自己的工作能力。

由于集团的淘汰机制比较薄弱，员工觉得即使表现不佳也不会失去工作，因此可能会缺乏进取心和动力去努力。员工始终维持着“等靠要”“混日子”的状态，而不愿意主动进步，对集团的转型发展是极为不利的。

三、职能部门考核与业务挂钩幅度小，无法适应转型发展

通过实地访谈得知，该集团过去对职能部门的考核偏事务性，比如考察人员的工作目标完成情况，考察指标仅仅为：会议纪要是否没有差错、员工是否定期提交日志、员工是否考勤到位等。这种偏职能事务性的考核使职能部门工作人员在各自的考核中都表现优异，而对于转型后的发展没有什么帮助，无法体现职能部门是否为业务部门提供服务，是否做好对业务部门的协助性工作。

【华恒智信解决方案】

在对该集团下属各单位绩效考核的现状问题进行初步了解后，华恒智信的专家老师结合各单位发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。

一、引入“定量+定性”的考核指标，提高考核的合理性

针对目前该公司考核指标一刀切，对业务部门的激励性不足的问题，华恒智信提出，引入“定量+定性”的考核指标，提高考核的合理性。首先，在定量考核方面，可以关注业务人员在工作中取得的实际成绩和成果。例如，可以考核员工的拜访客户数量、招商引资金额、承办演绎活动数量等方面的数据指标。这些指标可以客观地反映出员工在业务开展过程中的工作量和效果，有利于对员工的工作绩效进行量化评估，为考核提供具体依据。

在定性考核方面，可以更加注重员工的工作态度、团队合作能力、创新能力等软性指标。通过定性评价，可以更好地评估员工在工作中展现出的主观能力和潜力。例如，可以关注员工对公司文化战略目标的贡献程度、文化运营的创新能力、与同事合作的态度等方面。这样的定性评价可以使考核更加全面和综合，有助于发现员工的潜力和优势，为员工的职业发展提供指导和支持。

通过引入“定量+定性”考核指标，可以有效地弥补定性考核模式的不足，实现考核的科学性和公正性。定量指标和定性评价相互结合，既能量化评估员工的绩效表现，又能综合评价员工的能力素质，更适合公司转型发展。

二、引入淘汰机制，实现压力传导

针对该公司淘汰机制薄弱的问题，华恒智信提出，引入淘汰机制，实现压力传导。对不合格人员进行调岗或待岗安排，前提在于解决人岗不匹配的情况，因为在这种情况下，人员不胜任，再怎么激励也难以奏效。通过考核可以快速筛选出不合格人员，比如，如果公司转型后主营文化服务业务，需要跑市场、拉客户，但某些员工却偏爱坐在办公室里，这类人员就应该被淘汰。将考核结果应用在人员的淘汰上，有利于筛选优秀员工，提高整体团队绩效，带动公司持续发展。

三、从“管控+服务”角度对职能部门开展评价，对职能部门的业务考核提高力度

由于目前集团对下属各公司提出了新的定位，因此职能部门对业务部门不能以纯管理为主，而应该以“管控+服务”为特点，华恒智信建议根据这两个维度分别开展评价。对管控方面，自然不能让业务部门做满意度评价，而是根据硬性指标考核进行评估。要求职能部门针对业务部门的场地安全问题、服务质量问题、服务满意度问题进行管控，比如安全事故发生次数、客户投诉数量、与客户发生矛盾争议事件次数、消防安全设备是否齐全等硬性指标进行考核评估。

在服务方面，主要是要求职能部门指导业务部门，使业务部门能够提高服务质量，指导服务相关问题，比如上级通知有关旅游服务业的相关政策，职能部门是否及时帮助业务部门进行解释说明，遇到问题是否能够进行现场指导，但是之前职能部门的服务方面是有缺失的，忽视了业务部门的管理，职责方面发挥的不到位，在上级单位来文、下达要求时只是发挥“二传手”的作用，没有服务意识，因此，华恒智信建议引入业务部门对职能部门的评价机制，完善职能部门发挥服务的作用。

【华恒智信总结】

在本项目中，由于受到疫情以及政府对文旅活动管理愈加严格的影响下，上级集团对各下属公司提出了新的定位，在此背景下，原有的绩效考核不适应转型发展要求，并且产生了一些问题，比如，考核指标一刀切，无法体现业务部门员工的实际工作贡献；考核结果没有应用淘汰机制，无法引发员工重视，依旧维持“等靠要”的状态；职能部门考核与业务挂钩幅度小，无法适应转型发展。针对这些问题，华恒智信项目组提出对业务部门引入定量+定性的考核指标，弥补一刀切考核的不足；引入淘汰机制，实现压力传导；从“管控+服务”角度对职能部门开展评价，对职能部门的业务考核提高力度。通过这些措施，能够有效帮助公司实现转型发展。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够反映员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了企业方领导的高度认可。