某国有投资集团所属企业负责人考核项目纪实

发布时间：2024-06-21 08:56 ， 发布人：华恒智信分析员

——推行一企一策，结合业绩分析，实现科学管理

【客户行业】国有企业；投资行业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

某国有投资控股集团，经由南方某省人民政府的正式批准，于2006年成功注册成立，成为一家规模庞大的国有资本投资运营公司。目前，该集团拥有全资及控股公司数十家，业务领域广泛。近年来，随着市场环境的变化和企业自身发展的需求，该集团积极推进市场化转型，从原先专注于城市投资建设、工程项目建设的传统模式，成功转型为具有创新性的市场化投资平台。这一转型不仅拓宽了集团的业务范围，也增强了其市场竞争力。为了激励下属企业不断提升业绩，该集团每年都会为各企业制定明确的考核目标。年底时，集团会依据各企业的绩效结果与目标进行对比，对于表现优异的企业，其负责人将获得相应的奖励；而对于未达到目标的企业，则不予奖励。然而，由于各企业的业务跨度较大，涉及投资、新能源、对外关系等多个领域，因此仅依靠盈利情况进行考核显得有失偏颇。有些企业因市场环境优越和政策扶持而天然具备盈利优势，而有些企业则因公益性质较强，每年能够保持不亏损已属不易。因此，许多下属企业负责人认为，仅仅以盈利为标准的考核方式并不公平。

在转型之后，该国有投资控股集团面临着双重挑战：一方面，需要全面调整经营模式和战略规划，以适应新的市场环境和发展需求；另一方面，则需要提升对下属公司的管理能力，确保各企业能够紧密配合，共同推动集团的整体发展。然而，如何准确评价各下属企业负责人的贡献，并根据他们的绩效结果给予公正合理的奖励，成为该集团领导层倍感困扰的问题。由于各企业的业务差异和市场环境的不同，仅仅依赖传统的盈利指标进行考核显然难以体现公平性。因此，集团领导层迫切需要找到一种更为科学、全面的考核方式，以确保下属企业负责人的付出能够得到应有的回报。为了破解这一困境，推动集团在转型大环境下实现持续发展，该集团决定寻求外部专业第三方的帮助。他们选择了业内享有盛誉的人力资源专家——华恒智信作为合作伙伴，共同应对这一挑战。他们期待在华恒智信的协助下，建立起一套科学、公正、全面的考核体系，激发下属企业负责人的工作热情和创新精神，为集团的未来发展注入新的活力。

【问题分析】

经过对该集团下属各单位现有管理制度的研究，结合对各单位的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团对下属单位管理方面存在以下问题。

一、由于行业跨度大，一刀切的管理导致公平性不强

经过深入调研，项目组了解到该集团下属的企业类型丰富多样，涵盖多个行业领域，彼此之间差异显著。然而，目前集团却采用一刀切的管理模式来考核和制定薪酬奖励，这种做法在各企业中普遍引发了不公平的质疑。

在薪酬方面，集团通过统一薪酬制度来简化管理，但这种做法却未能充分体现出下属公司负责人的差异化价值。不同企业的负责人在管理能力、行业经验和业绩等方面各有千秋，他们为企业带来的贡献和创造的价值也各不相同。将他们的薪酬简单地设置为同一水平，不仅忽视了他们之间的差异性，更可能打击了那些优秀管理者的积极性和工作动力。

同样，在考核方面，一刀切的考核方式也难以全面评估不同企业的实际情况。由于不同行业、不同企业的运营模式和盈利模式存在差异，因此采用统一的考核方式往往无法准确反映企业的真实运营状况和发展潜力。例如，投资行业的企业可能在前期投入大量资金进行项目开发和拓展，短期内难以实现盈利，但其长期发展前景却十分可观。而一些天然具备利润的企业可能处于相对稳定的盈利状态，但其发展空间可能相对有限。然而，集团总部目前对下属各公司都采取统一的考核方式，未能充分考虑到不同企业的特点和实际情况，导致考核结果具有一定的片面性。

二、考核拉不开差距，大锅饭现象凸显

根据项目组深入调研，发现该集团下属企业的负责人薪资普遍呈现出正向增长的趋势，且增长幅度较为显著。在考核方面同样也存在一些问题，比如各企业之间难以拉开差距，呈现出明显的大锅饭现象。

具体来说，许多企业负责人的考核分数每年基本保持在高位，鲜有显著差异。这种趋同的考核结果不仅未能准确反映各企业负责人的实际工作表现和管理能力，还导致了管理导向的缺失。由于考核无法有效区分优劣，企业负责人之间的薪酬差异也未能充分体现，从而形成了一种“大锅饭”的局面。

这种大锅饭现象的长期存在，使得企业负责人普遍缺乏危机意识。他们认为作为负责人，无论工作表现如何，都应该获得较高的考核分数和薪资增长，因此缺乏进一步提升管理水平和业绩的动力。同时，这也可能引发一些不公平的心理，导致企业内部出现不和谐因素。

三、考核与薪酬对接失衡，存在不合理 

经过项目组深入的访谈调研，发现该集团在对下属企业负责人年度目标完成情况进行考核时，存在一些明显的问题。目前，集团主要依据最终的数据结果来判定考核成绩，并以此为依据发放薪酬和奖金。这种单一的考核方式缺乏必要的客观性，难以全面反映企业负责人的真实工作能力与贡献。

比如，一些企业恰好处于市场环境较好的时期，因此利润大幅增长，这并非完全是企业负责人个人能力的体现。相反，一些企业负责人虽然付出了巨大的努力，但由于受到行业趋势、政策调整等外部因素的影响，业务出现萎缩，利润下滑。在这种情况下，仅仅依据盈利情况来评价企业负责人的工作表现显然是不公平的。

【华恒智信解决方案】

针对该集团对下属企业考核方面存在的上述问题，华恒智信的专家老师经过商讨认为可以从以下几方面入手。

一、推行一企一策，提升管理精细化与合理性

针对该集团目前对下属公司采用的“一刀切”管理模式，华恒智信提出应推行一企一策的精细化管理策略。这一策略的核心在于，根据各下属公司的行业特性、发展脉络及未来趋势，量身定制薪酬考核体系，以确保管理的合理性与有效性。

比如，对于公益、保障、事业类企业，由于其服务性强、社会责任重大，因此在考核上应更加注重服务质量、服务满意度以及安全环保等关键指标。通过这些指标的评价，可以更为准确地衡量企业在履行社会责任、提升服务水平方面的成效，进而激发企业负责人的责任感和使命感。而对于投资类企业，考核的重点则应放在市场拓展、投资回报率等方面。通过这些考核指标的引导，可以激励投资类企业负责人更加注重市场分析与风险控制，实现企业的稳健发展。

二、强化约束机制，引入红线指标，拉开考核差距

针对当前该集团下属各企业负责人在考核中难以拉开差距的问题，华恒智信提出应进一步强化约束机制，并引入红线指标，以确保考核的公正性和有效性。

项目组认为，仅仅依靠加分机制来评价企业负责人的工作表现是远远不够的。为了真正体现做得好与不好之间的差距，集团必须加大约束力度，比如，对于考评成绩最差的企业负责人，除了进行必要的约谈和指导外，同时应严格执行工资当年不予上调的规定。这样一来，不仅能够激励其他企业负责人更加努力地工作，也能够确保整个集团的考核体系更加公正、合理。

在红线指标方面，对于因个人原因导致公司利益受损、名誉受损的企业负责人应给予相应的处罚，不仅包括直接的经济处罚，如罚款或扣减奖金，也可以明确规定当年工资不予上调或重新调整岗位；对于一年内违反制度规定达到三次以上或停职待岗一次的企业负责人，同样应明确规定当年工资不予上调，以此强化制度的严肃性和权威性。

通过引入红线指标并加大约束机制，该集团在考核方面能够实现拉开企业负责人之间差距的目标，从而激发他们的工作热情和积极性，推动整个集团的持续健康发展。

三、对考核结果进行业绩分析，全面客观评价企业负责人贡献

针对当前该集团存在的考核与薪酬对接失衡问题，华恒智信项目组提出，应深入对各下属企业的业绩进行细致分析，揭示盈利或亏损背后的真实原因，并引入多维度的评价体系，以更全面、客观地评价企业负责人的贡献。

项目组建议，集团不应仅依赖数字来评判各企业的业绩。数字固然重要，但它们往往只能反映表面现象，而难以揭示问题的本质。反而需要深入分析数字背后的原因，比如盈利的原因是否得到了集团总部的有效管理支持，是否当年该行业的市场环境较好。

此外，为了更全面、客观地评价企业负责人的工作表现，项目组建议集团从多个维度出发对下属企业进行评价，可以从风险规避是否到位、人力资源管理是否有效、财务管理是否规范等维度进行评价。比如，虽然A公司的盈利状况不佳，但其在人力资源工作方面却做得相当出色；而B公司虽然在财务成本控制方面存在不足，但其风险管控能力却非常出色。这些例子表明，仅凭单一的盈利指标来评价企业负责人的贡献是不够的，集团需要综合考虑多个方面。

【总结】

在本项目中，随着该集团的转型发展，不仅需要调整自身经营模式和战略规划，同样也需要提升对下属公司的管理能力，确保各公司能够紧密配合，实现集团的转型发展。但是该集团之前对各下属公司的管理存在一定的问题，比如下属行业跨度大，集团采取“一刀切”的管理方式；考核拉不开差距，大锅饭现象凸显；考核与薪酬对接失衡，存在不合理。这些问题都对集团的转型与下属企业的发展起到一定的阻碍作用。针对这些问题，华恒智信提出，推行一企一策，提升管理精细化与合理性；强化约束机制，引入红线指标，拉开考核差距；对考核结果进行业绩分析，全面客观评价企业负责人贡献。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够反映员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了企业方领导的高度认可。