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某大型车辆制造公司岗位价值评估项目纪实
发布时间：2017-09-19 14:55 ， 发布人：华恒智信分析员
——开展职能部门的岗位价值评估，建立科学的定薪机制
【客户行业】车辆制造
【问题类型】薪酬
【客户背景】
某大型车辆有限公司位于华北地区，始建于20世纪初，历经百年发展至今，成为中国铁路车辆制造的骨干企业，具备年产万辆各类型号车辆的生产能力，产品出口到全世界30多个国家。公司在围绕车辆制造为主发展的同时，向多元协同发展转型，发展成为车辆制造、风电设备、环保、机械等多个产业协同发展的集团化、创新型企业。与国内著名科研院所和高校建立了产学研合作开发关系，拥有90多项发明、实用新型专利。公司先后通过了ISO9001、EN15085、TSI认证证书等国际标准认证，被评为全国文明单位、全国模范职工之家、全国企事业知识产权试点单位等。公司目前资产总额达到50余亿元，员工2000余人。
在公司整体稳步发展的过程中，由于多元化发展带来不同经营主体之间的经营效益存在差异，作为车辆制造的主体产业，由于人员多是老员工、能力不强、整体效益不高，薪酬多年没有进行调整，而对新产业、科技类人才提供了高薪酬，导致公司内部一直存在薪酬不公平的抱怨。为了支持发展，公司进行了管理改革，从组织结构和定岗定编角度入手做了改革，对部分岗位和人员进行了调整，导致员工的抱怨更多，特别是职能部门中，由于工作不易量化，各岗位都表示自身工作重要、薪酬低于外部、工作较忙等。在这种情况下，公司为了解决内部问题，希望从职能部门入手开展薪酬改革，建立合理的定薪、调薪标准，由于薪酬调整较为敏感、公司缺少相应的标准，希望借助专业第三方的力量，对岗位价值进行评估，建立合理的定薪机制，为后续的薪酬制定和调整奠定科学基础。经过多轮选择和竞标，常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信脱颖而出，双方建立了合作关系。
【合作方式及问题调研】
在项目合作方式上，华恒智信提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通，了解到本公司需要解决的问题覆盖面较大、问题相对敏感，因此采取项目制的方式开展合作。
从项目制的角度出发，华恒智信建立了专业项目组，从前期调研、过程设计、汇报沟通、支持落地等方面进行全面支持。在前期调研中，经过对相关背景以及目前存在的问题进行了解，开展多次深入沟通与文件分析，了解到本公司目前在管理方面存在的诸多问题，核心反映在薪酬的以下三个方面：
公司原有的薪酬体系诞生于数十年前以生产为主的集体工作时期，对生产类按照操作等级和计件制定薪，对职能部门则带有明显的大锅饭的痕迹，各类岗位不分价值高低，以执行上级指令、保障一线生产为主。经过这几年的战略调整、多元化发展，生产方面的薪酬依然能够保障多劳多得，在职能部门方面却出现人员冗余、工作量不均衡、部分人员能力不适合未来发展等情况，特别是在新业态中的职能部门人员、新员工、高学历员工等，定薪较高，而老员工的薪酬往往低于这些人员，导致出现大量的抱怨。
2、公司按照传统的以岗定薪的方式无法区分职能部门的岗位价值。
公司在前期改革中，尝试对岗位价值进行确定。在职能部门方面，由于各类工作性质不同、难以比较，始终没有形成各部门都认可的一套评价方案。在通过大家打分确定岗位价值的过程中，由于各部门存在私心、不了解其他部门工作，评价结果不合理。为了达成公信力，需要建立一套标准的、可落地的岗位价值评估工具方法。
3、在调研中发现目前的公司管理体系中存在短板，需要整体提升。
虽然本次项目的核心是薪酬方面，但是在前期调研中，项目组注意到管理方面存在一些配套问题。公司虽然希望通过薪酬改革，实现内部公平、调动员工积极性，但是一个公司的管理是一个体系，各方面的不足都会导致结果的差异。从调研来看，与薪酬调整相配套的工作量评估、人员能力评定、工作调动规范、绩效考核标准等方面，都需要根据公司发展进行细化提高，从而实现整体管理的提升。
【项目实施方案】
经过与公司领导沟通、调研现场情况，项目组分析本次项目需要从以上三个方面入手，作为重点问题加以解决。经过分析调研，内部研讨，项目组提出了以下方式解决本次项目的难题：
2、公司按照传统的以岗定薪的方式无法区分职能部门的岗位价值。
公司在前期改革中，尝试对岗位价值进行确定。在职能部门方面，由于各类工作性质不同、难以比较，始终没有形成各部门都认可的一套评价方案。在通过大家打分确定岗位价值的过程中，由于各部门存在私心、不了解其他部门工作，评价结果不合理。为了达成公信力，需要建立一套标准的、可落地的岗位价值评估工具方法。
3、在调研中发现目前的公司管理体系中存在短板，需要整体提升。
虽然本次项目的核心是薪酬方面，但是在前期调研中，项目组注意到管理方面存在一些配套问题。公司虽然希望通过薪酬改革，实现内部公平、调动员工积极性，但是一个公司的管理是一个体系，各方面的不足都会导致结果的差异。从调研来看，与薪酬调整相配套的工作量评估、人员能力评定、工作调动规范、绩效考核标准等方面，都需要根据公司发展进行细化提高，从而实现整体管理的提升。
【项目实施方案】
经过与公司领导沟通、调研现场情况，项目组分析本次项目需要从以上三个方面入手，作为重点问题加以解决。经过分析调研，内部研讨，项目组提出了以下方式解决本次项目的难题：
对目前大家的抱怨，项目组经过分析发现，一方面公司为了发展，吸引高端人才，开展高价值工作，需要定出高薪，而老员工做的工作相对传统单一、能力不足，薪酬多年没有调整。另一方面，公司对薪酬如何调整、如何确定没有统一标准，导致薪酬确定有随意性、大家不理解的问题。因此，项目组建议从公司角度建立针对职能部门的统一的定薪标准。公司原先的方式是以岗定薪，而根据专家分析，本公司目前面临的问题不仅仅是岗位价值的问题。如果无法实现人员灵活调整，当岗位价值高，而在岗人员能力不足的时候，就会出现过度支付的问题。项目组根据多年咨询经验，建立了多维度的定薪调薪机制：根据岗位价值、人员能力、工作业绩三个角度进行综合定薪，更符合公司实际情况，且能够很大程度上解决目前的问题。
2、对职能部门建立科学的岗位价值评估工具。
作为本次项目中的难点之一，需要对职能部门建立科学的岗位价值评估方法。在前期公司内部已经尝试过的情况下，项目组建议改变大家打分的策略，建立有明确标准的岗位评估方式。从岗位承担的责任、上岗资质要求、岗位工作特性、工作能力要求、工作产出等几个角度，建立细化要素，通过明确表达和描述，避免理解偏差，对不同类型岗位赋予不同权重，通过了解岗位工作的人员进行评价，并进行多次测试。在工具方面，项目组建立了对岗位价值评估的“4+1模型”，取得了良好效果。
3、对配套管理措施提出优化意见，并建立薪酬对接方案。
在公司快速发展的过程中，面临着很多新问题，包括人员调动后薪酬如何调整、业绩考核如何优化对接、薪酬评价后如何与其他管理配套等。项目组在建立多维度定薪机制的基础上，对岗位调整后的薪酬变化、具体人员能力变化下的薪酬调整、工作业绩对接等方面进行逐一说明和配套。通过对目前的绩效考核体系、培训体系、任职资格评价、岗位调整制度等进行分析，建立了对接方案，实现了后续的体系融合，发挥组合拳的作用，通过多个角度提升组织的管理规范，确保公平、公开，各项管理结果有法可依，同时能够支持长期发展。
【项目总结】
薪酬体系是公司人力资源管理工作中的重点问题，也是难点问题。对于很多企业来说，在引入人才、调整原有薪酬的同时，更希望通过薪酬调整能够实现组织能力加强、人员积极性提升，避免内部攀比、调薪随意的问题。而很多企业在建立定薪调薪机制的过程中，考虑不全面，导致执行中往往出现很多棘手问题，定薪没有依据、领导说了算、内部抱怨多、公平性差等，人工成本逐年上升，而成效不显著。
华恒智信公司常年专业从事人力资源管理工作，针对不同情况下的定薪调薪模式、建立规范的岗位价值评估等，进行了长期研究和实践，并总结出领导薪酬调整、员工薪酬调整的不同工具方法和原则指导。在对各行各业开展咨询工作中，形成了独有的分析模型和工具方法，并在实际工作中取得了良好效果，得到了多家企业的好评和认可。
2、对职能部门建立科学的岗位价值评估工具。
作为本次项目中的难点之一，需要对职能部门建立科学的岗位价值评估方法。在前期公司内部已经尝试过的情况下，项目组建议改变大家打分的策略，建立有明确标准的岗位评估方式。从岗位承担的责任、上岗资质要求、岗位工作特性、工作能力要求、工作产出等几个角度，建立细化要素，通过明确表达和描述，避免理解偏差，对不同类型岗位赋予不同权重，通过了解岗位工作的人员进行评价，并进行多次测试。在工具方面，项目组建立了对岗位价值评估的“4+1模型”，取得了良好效果。
3、对配套管理措施提出优化意见，并建立薪酬对接方案。
在公司快速发展的过程中，面临着很多新问题，包括人员调动后薪酬如何调整、业绩考核如何优化对接、薪酬评价后如何与其他管理配套等。项目组在建立多维度定薪机制的基础上，对岗位调整后的薪酬变化、具体人员能力变化下的薪酬调整、工作业绩对接等方面进行逐一说明和配套。通过对目前的绩效考核体系、培训体系、任职资格评价、岗位调整制度等进行分析，建立了对接方案，实现了后续的体系融合，发挥组合拳的作用，通过多个角度提升组织的管理规范，确保公平、公开，各项管理结果有法可依，同时能够支持长期发展。
【项目总结】
薪酬体系是公司人力资源管理工作中的重点问题，也是难点问题。对于很多企业来说，在引入人才、调整原有薪酬的同时，更希望通过薪酬调整能够实现组织能力加强、人员积极性提升，避免内部攀比、调薪随意的问题。而很多企业在建立定薪调薪机制的过程中，考虑不全面，导致执行中往往出现很多棘手问题，定薪没有依据、领导说了算、内部抱怨多、公平性差等，人工成本逐年上升，而成效不显著。
华恒智信公司常年专业从事人力资源管理工作，针对不同情况下的定薪调薪模式、建立规范的岗位价值评估等，进行了长期研究和实践，并总结出领导薪酬调整、员工薪酬调整的不同工具方法和原则指导。在对各行各业开展咨询工作中，形成了独有的分析模型和工具方法，并在实际工作中取得了良好效果，得到了多家企业的好评和认可。