某大型电力设计公司构建人才梯队项目纪实

发布时间：2022-12-28 15:29 ， 发布人：华恒智信分析员

【客户背景 】

该电力设计公司始建于1950年，隶属于国务院国资委直属特大型中央企业——中国电力建设集团有限公司（世界500强）。伴随着祖国电力事业的蓬勃发展，成为具有勘察设计、咨询、监理、环评、安评、水土保持和总承包资质的国有大型电力咨询企业，并已占据集团公司勘测设计成员企业前三强的重要地位。

公司认真分析了现阶段企业发展所面对的内外部环境，不断总结，逐步形成了有自身特色的企业发展理念。覆盖范围从单一的设计咨询行业逐步发展成为工程总承包的全产业，使公司迈上新的台阶。随着公司在发展过程中的逐步转型，对人才也提出了不同的要求，对人才的需求也发生了相应变化。针对目前的人才需求，企业决定构建人才梯队工作，盘点企业人才现状，挑选部分人才进行角色转型，从目前的方案设计角色转变为项目管理或市场业务角色。这就对企业人才建设提出了新的课题，什么样的人是发展所需的人才，怎么评价人才，是目前企业最关注的问题。

【现状问题及分析】

随着公司发展定位的改变和战略上的调整，要求企业员工也相应做出改变，以符合企业未来的发展需要。这就需要企业对现有员工进行盘点、甄别，构建企业人才梯队，选拔更为适合的人才进行转型培养，以满足企业发展对人才的需求。而在人才梯队建设过程中，也出现了一些问题，具体如下：

1、人才的标准定义不清晰

在人才选择标准的制定上，只有大概的方向，没有明确的标准，也没有合理的依据和方法，使得公司整体对什么类型的人才最适合转型没有明确清晰的概念，也没有统一的标准，造成公司选拔出的人才类型各异，差异较大，出现部分人才不适用或不胜任，在原来岗位干得还不错，但是到了新的岗位却没办法应对，经常出问题；还有部分人在原岗位不胜任，但具备转型后岗位的要求和能力，但是因为与目前工作的匹配度不够，领导看不到成绩，也不会选择这样的人到新的岗位去，导致人才的埋没。

2、人才的选拔方式不明确

人才选拔的过程中，更多的是靠领导凭感觉、经验去选择。不成体系，缺少明确的选拔方式和评价方法，被选拔的员工往往是上级领导比较熟悉的，而有些能力比较强，但领导相对接触少、不熟悉的员工，往往会被忽略。使员工在过程中感受不到科学性和公平感，很多埋头苦干的员工看不到希望，积极性被挫伤，干劲慢慢也被打消了。

3、员工长期处于安逸区，转型欲望不强

企业大部分员工对目前的工作满意度较高，对转型过程中需要付出的努力和需要应对的困难准备不充分，认为做好自己的本职工作就可以了，公司的转型和自己没什么关系，而且对个人转型后能否适应新角色、适应新环境表现出担忧和不确定，害怕自己如果转型后不胜任，还不如保持现状比较安全。

【华恒智信解决方案 】

作为一家实力较强，人员素质较高，人才储备雄厚的大型电力设计公司，应该根据企业发展的转型需要，激活和挖掘企业内部人才的潜力，更好地发挥内部人才的作用，建立构建人才梯队，为公司人才成长提供一个更为广阔的平台。华恒智信顾问团队建议：在人才梯队构建的过程中，需要建立明确的人才选拔标准，形成完备的人才选拔机制。

在人才库的建设与维护的过程中，把握动态管理原则，制定人才培养的相关配套体系与制度，不断深入优化，促进人才梯队的建设与更新。形成人才选拔与人才培养的联动机制，促进企业人才的良性循环和长期发展。具体建议如下：

1、采用科学系统的人才素质指标提炼方法，选取适用于企业的素质指标。
选取、确定适宜企业对于人才需求的标准，是企业选拔人才，建设人才库的前提。企业往往在选取指标的过程中，没有一套系统的体系方案，觉得什么合适就用什么，觉得什么有用就用什么，评价出的结果往往会与现实存在偏差或考虑不周。项目对于指标的提炼和选择，制定出一套完整的人才素质提炼方法，内容设计指标模型建立、指标提取、归类分析、整合提炼等多个环节。并且结合企业目前发展过程中的需要与企业自身人才特点，不仅体现企业的人才特点，也体现企业现阶段对人才的需求方向。

2、建立科学适用的选拔体系，确定操作简易的评价方法。
       在人才选拔标准确定的基础上，在如何更高效率、降低企业管理成本的前提下，需要设计出一整套完备科学的选拔方法。企业往往对评价方法没有系统的认识，以主观评价为主。项目组在方案设计的过程中，结合企业的现实条件，既要保证评价过程透明公开、方法易操作，也要保证结果准确无误，能达到人才选拔的目的。最终项目组设计出评价成本较低且准确度高的积分制评价法，作为核心的评价工具应用于人才梯队建设中。人才积分法不仅可以对各个标准进行量化考量，并且从硬指标、动态指标、软指标三个方面，更为直观的体现出各类人才的不同特点，评价结果更为客观明确。

3、增加对人才的引导机制。
       对选拔出的人才转型欲望不强的现状，项目组提出了一系列的引导机制和办法。首先，作为企业的高层领导要起到身先士卒的作用，通过组织各类活动，让员工感受到上层领导对人才转型的重视程度。其次，进行员工的意愿度调查和相关培训，了解员工目前的转型意愿，并针对转型中的困难点进行相关培训，为员工解决技能短板问题。最后需要对员工进行合理的职业生涯规划引导，让员工可以在转型之后明确自己未来的发展，并进行定期的职业辅导和跟踪，与人才库的维护形成联动效应。

【华恒智信总结与思考】

构建人才梯队的基础是提取企业实际需要的人才选拔标准，制定易操作、可评价的人才评价方法，使最终的人才评价结果能真正作用于企业选拔人才的实际工作中，发挥良好的效果，促进人才的提升和企业的发展，实现人才与企业的双赢效果。针对企业的实际问题，华恒智信顾问专家团队，进行了深入研究和分析。结合企业实际情况，从标准制定、方法设计、结果应用、日常维护等方面形成了一整套完备的构建人才梯队方案，切实解决了企业“选人难，用人难”问题，得到了客户方领导的高度认可。