某国企职能部门绩效管理体系优化成功案例纪实

发布时间：2023-08-08 16:14 ， 发布人：华恒智信分析员

——设立分层分类的考核指标，采取定性+定量的考核标准，实现对职能部门的客观评价

【客户行业】建筑行业

【问题类型】职能部门绩效管理

【客户背景】

某国有企业成立于2000年左右，是一家的房地产开发为主的企业。自成立以来，该公司经历了从单个项目到多项目，项目运营从区域到全国战略布局的发展，积累了丰富的开发和管理经验。随着不断发展，企业的业务领域不断扩大，涉及地产开发、商业运营、物业服务等，产品覆盖普通住宅、别墅、高档写字楼、酒店式公寓等。企业业务覆盖北京、山东、河北等多个省市，项目开发近50个。经过多年的发展，该企业已经走上了专业化、效益化、国际化的发展道路，企业商标也已经成为中国驰名商标。

作为一家房地产开发企业，该公司更加注重于对业务部门的管理考核，因此，在职能部门人员的绩效管理上较为粗放，对于职能部门没有设置明确的考核指标，对各个岗位采用了同样的考核标准，导致了职能部门员工考核结果出现不公平，员工的考核结果失真的问题，挫伤了员工工作积极性，进而影响到了企业的经营发展。在此背景下，如何对职能人员进行科学考核与评价、如何调动员工积极性成为困扰该企业管理者的难题。因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决职能部门绩效考核管理问题。

【华恒智信问题分析】

经过对该公司原有绩效考核制度的研究，结合对公司的实地调研与分析，华恒智信总结出目前公司在职能部门绩效考核方面存在三方面的问题：

一、考核指标“一刀切”，没有体现公司各岗位工作特点

通过调查分析发现，该公司为了方便对职能部门的统一管理，在职能部门考核指标的选择上，采取“一刀切”的方法，所有部门使用同样的考核指标和方案，考核指标没有权重差异，这就引发了一个问题：各个部门岗位侧重点不同，但是由于考核指标没有结合公司的岗位特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。例如，在对业务部门的考核中，一般会进行项目业绩的考核，但对于职能部门而言，由于其工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在工作业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。

二、考核标准解析不清楚，导致员工工作完成情况参差不齐

通过对该公司职能部门绩效考核制度的分析以及与各部门领导的访谈调查发现，该公司的对职能部门各岗位的考核标准存在内容解释不清楚，用词比较含糊不清，缺少量化标准的问题，再加上，职能部门的工作本就比较难以评价，导致每个员工对考核标准的理解都不一样，最终出现同样的岗位，同样的工作，不同的员工拿出的工作成果是不一样的问题。比如在会议管理上，公司给出的考核标准是，认真完整每个月的会议整理工作，但是由于措辞不清，导致可能员工A认为完成会议整理就是包括从会议组织、会议记录、会议内容归档、保管所有关于会议的工作，可能员工B认为会议整理就是单纯地进行会议内容的记录整理，由于没有解释清楚，员工的工作结果出现了偏差，导致在评定成绩时出现矛盾，影响了内部队伍的稳定。

三、考核结果应用不足，和薪酬挂钩比例较少

华恒智信项目组老师经过访谈分析发现，该公司的绩效工资主要和项目业绩相挂钩，绩效考核结果只占一小部分，而由于职能部门工作无法直接对接到项目工作中，导致职能部门的考核结果没有完全使用起来，考核成绩对员工薪酬只能带来一小部分的影响。因此可能就会出现当某个项目业绩很好，职能部门进行了较多的协作支持工作，但是由于没有对项目业绩进行直接性的支持，考核成绩并没有明显提高，考核结果也不会影响到工资，从而打击了员工的工作积极性，降低了工作效率。

【华恒智信解决方案】

结合对公司绩效考核现状的诊断与分析，华恒智信提出对未来职能部门绩效考核优化与改革的方案建议：

一、设立分层分类的考核指标，体现公司岗位特点

针对目前职能部门考核指标没有体现岗位特点的问题，专家老师建议结合公司的不同岗位序列，设置分层分类的考核指标，并且根据岗位职责不同，设置不同的权重。例如对职能部门除了重点任务、日常履职以外，建议从组织协调、战略目标支持、团队协作等角度考核，对于业务部门可以突出项目业绩的考核权重，体现多劳多得的考核原则。

同时，为了更好引导职能部门支持公司战略发展，华恒智信专家老师建议在以往的日常工作履职以外，特别增加对重点工作、急难险重工作的指标要求，且赋予更高权重，体现公司发展对各部门、岗位的要求，避免大家仅仅开展日常例行工作。

二、明确考核标准，采取定性+定量的考核标准

针对目前该公司存在的对职能部门考核标准解释不清楚，导致考核评价出现矛盾，员工工作成果参差不齐的问题，华恒智信专家老师建议在建立分层分类考核指标的基础上，要明确考核标准，在标准的描述上要清晰易懂，让员工看后能够形成统一的认知。同时考虑到职能部门的考核标准量化难度高，可能需要付出极高的成本，项目组专家结合该公司的实际情况，建议采取定性+定量的考核标准，对关键岗位或重要职责进行定量评价，可以从工作时间、工作数量、工作质量、工作成果等方面进行详细规定，对于一些非关键岗位或职责建议采取定性评价的方式，并建立相应的标准，比如规定达到什么样的程度是优秀，什么样的程度合格，帮助进行考核评价。

三、提升考核结果的作用，实现考核结果与职位晋升、培训等管理机制的有机挂钩

针对公司职能部门考核结果运用不充分的问题，华恒智信老师建议建立绩效考核与薪酬有机对接，针对职能部门员工的绩效考核，降低项目业绩与绩效的挂钩比例，可以考虑增加对职能部门项目支持协作的考核，以此激励员工工作积极性，不断提高工作效率。

此外，为了进一步扩大考核结果的应用，华恒智信专家组建议通过绩效面谈，将绩效考核成绩与职位晋升、员工培训、人才选拔等方面挂钩，将考核结果充分利用起来，让员工对考核成绩重视起来，并激励员工为取得好成绩而不断进步，提高工作效率，充分发挥对业务部门的支持作用，进而促进企业整体效率的提高。

【华恒智信总结分析】

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。一般而言，企业实施的员工绩效考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门由于工作难以量化，因此在考核指标的选择、标准的设定与结果的应用上经常会出现一些问题，就像本案例中，职能部门考核指标“一刀切”，无法适应公司的岗位特点，考核标准不清楚，考核评价出现矛盾，考核结果与薪酬挂钩较少等难题，对此，华恒智信专家团队结合公司实际发展特点，提出建立分层分类考核指标，采取定性+定量的考核标准分析，并将考核结果薪酬、培训、职位晋升等相挂钩，激励职能部门员工工作积极性，发挥职能部门对企业发展的支持作用。

华恒智信人力资源顾问有限公司在绩效考核体系建设方面有着非常丰富的专业沉淀和积累，在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展，这套绩效管理体系已经在帮助许多企业解决了在绩效管理上难题，获得了客户的高度认可。