某电力设计公司绩效考核优化项目成功案例纪实

发布时间：2023-08-03 11:16 ， 发布人：华恒智信分析员

——引入角色定位考核法，建立多维度评价体系，支持业务转型后的客观评价

【客户行业】电力行业

【问题类型】绩效考核

【客户背景及现状分析】

某电力设计公司成立于2000年左右，是一家从事输变电工程勘察、设计、咨询的专业公司，至今成立已有20多年。目前拥有住建部、国家发改委核准的工程设计、勘察、咨询甲级资质，是该省220千伏及以上工程最主要设计单位。公司技术实力雄厚，专业设置完备，采用了先进的技术装备和现代化的管理手段，迄今为止有多项设计、咨询成果荣获国家和省部级奖项。

近些年，随着市场环境与国家政策的改变，公司的业务也随着转型升级，在原有的设计、咨询业务之外，开始做EPC总包项目，为了适应转型，公司设置了经营岗位、项目管理岗位等，给公司的绩效考核制度带来了挑战。公司现有的考核制度主要是针对设计人员展开的考核，但随着经营、项目管理人员的不断增加，目前的考核制度无法适应公司的转型需要，在对经营、项目管理类岗位的考核上出现了标准不明确、结果不客观以及运用不充分等问题。于是，该企业领导选择专业的人力资源咨询公司——华恒智信，希望专家老师能够对内部绩效考核体系帮助进行优化，以支持公司转型发展。

【华恒智信问题分析】

华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了管理诊断和调研工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司在绩效考核体系方面主要有三方面的问题。

一、原有考核体系不适应新岗位，出现了平均主义大锅饭的问题，无法激励新岗位

项目组经过深入访谈分析发现，目前该公司对员工的绩效考核主要分为两部分，一部分是对员工每个月完成的工时进行统计，工时的计算主要是看完成某项技术项目的数量和用时，公司对其制定了完善标准，另一部分由领导打分评价，两者结合得出员工最终的考核成绩，原本这样的考核方式是客观合理的，但是在转型后，增加许多经营和管理岗位，由于项目管理类的软性工作不易量化计算，因此对新增的岗位统一采用了与平均工时挂钩的记录方法，这样一来就出现了大锅饭的问题，新增岗位员工的考核成绩拉不开差距，不仅挫伤了员工的积极性，同时也影响到了员工的分配结果。

二、对新增岗位考核以定性评价为主，考核结果有失公平

通过访谈调查发现，由于管理性质的工作难以量化，该公司对新增的经营或管理岗位的员工采取平均工时记录与领导打分评价相结合的考核方式，由于工时标准公司有严格规定，基本比较稳定，因此新增岗位的考核成绩更多是受到领导打分评价的影响，很多领导在打分时更多是从工作态度、工作忙闲程度去评价，但对于项目工作完成结果、工作效率、工作质量、工作协作支持情况等无法进行全面的评价，导致评价结果缺少公平性和客观性。

三、考核结果运用不充分，与薪酬挂钩的程度较小，无法引起员工重视

项目组对目前公司的各项管理数据以及相关领导员工进行调研分析，发现公司对绩效考核结果的应用不足，该公司绩效考核结果仅用于绩效奖金的发放，但是考核结果与绩效奖金的挂钩幅度比较小，并没有把考核结果与员工培训、员工职业生涯发展等方面联系起来，大家发现考核成绩的好与坏对最终的薪酬影响并不大，认为干多干少没有区别，不仅打击了员工的工作积极性，也使得考核结果无法得到充分的应用，容易产生考核流于形式的现象。

【华恒智信解决方案】

通过对问题的诊断与分析，华恒智信专家组针对以上问题，提供了专业分析，经过多次讨论，基于该公司实际情况，提出以下解决方案：

一、采取角色定位考核法，实现对管理人员全面客观评价

由于管理性质的工作量化指标比较困难，并且协作性要求也比较高，结合目前该公司实际的工作情况，华恒智信老师建议对管理人员考核时采取角色定位的考核方法，将在工作中承担的角色分为技术角色、管理角色、支持角色三种，每个角色根据承担工作的难易程度划分为三级。这样每个人可以是多个角色的不同级别。比如员工A在该工作中是技术角色三级、同时在另一工作中是管理角色二级等，并且管理角色可以在项目中兼职重点工作。按照每个人在团队中承担的不同角色进行考核，能够清楚每个人对团队的贡献价值是否达到要求，体现员工能力的高低，在权重上有所区分，打破“大锅饭”的情况，实现对员工工作的全面客观评价。

二、建立多维度评价体系，加强关键事项过程记录，增强考核结果的信服力

针对公司目前对新增岗位难以定量考核，定性评价结果失真的问题，项目团队建议从多维度对管理人员进行评价，例如对管理人员除了重点任务、日常履职以外，还可以重点从组织协调、战略目标支持、团队协作等角度考核，在整体战略导向上，在以往的日常工作履职以外，建议特别增加对重点工作、急难险重工作的指标要求，且赋予更高权重，体现公司发展对部门与岗位的要求，避免大家仅仅开展日常例行工作。

此外，增强考核结果信服力，华恒智信专家老师建议加强员工在日常工作中的过程记录，主要对关键工作事项的进行记录，比如经营人员开发了几个新客户，签订了多少个合同，这样，即使领导无法了解到每个员工的工作表现，通过关键工作的频次记录，也可以了解到该员工的实际工作情况，在考核打分时分数自然会有所偏重，减少一定的主观性打分问题。

三、扩大考核结果影响力，将考核结果与职位晋升、培训等相挂钩

针对公司目前的考核结果运用不充分，影响幅度比较小，无法引起员工重视的问题，华恒智信老师在结合国企薪酬总额有限的情况，提出将绩效考核与其他管理机制有机对接，例如加强绩效面谈，将绩效考核成绩与职位晋升、员工培训、人才选拔等方面挂钩，将考核结果充分利用起来，对表现好的员工提供职位晋升机会，对绩效成绩低的员工进行培训，以此来提高员工的工作技能和工作素质，通过参考绩效考核结果为员工提供更多的发展机会，让员工对考核成绩重视起来，进而提高员工工作积极性和创造性。

【华恒智信总结分析】

很多进入转型期的国有企业，经常会出现绩效管理无法适用企业发展需要问题，例如定性评价导致考核结果信服力比较低，对管理人员考核不全面以及考核结果应用性不充分等问题。因此，要想达到改善绩效，支持企业转型的目标，建议企业管理者结合企业的发展与管理需要，制定明确可量化的考核标准，通过对关键工作事项进行记录，增强考核结果信服度；为了实现对管理人员的全面评价，建议引入角色定位考核法，同时将考核结果与员工篇培训、职位晋升的等相挂钩，扩大考核结果影响力以此激发员工工作积极性，进一步推动企业整体的经营发展。