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平台型组织是HR的终极追求
发布时间：2021-05-17 ， 发布人：华恒智信分析员
组织能力与人力资源效能（简称人效）可画等号，企业强身健体的目标可以提升人效。从管理实践观察，多数企业存在提升人效的五个空间。
一、精简组织构型冗余
采用金字塔组织模式的企业，必然存在官僚主义或大企业病，推诿、扯皮现象严重，浪费的不仅是人力资源，还有人力资源驱动的周边资源。
1、精简实体架构
一是减少隔热层。过多的管理层级会阻碍业务温度的传递，还会形成官僚，必须减少。不仅可以减少大量的人工成本和周边成本，而且可以让企业更加敏捷，更能感知市场的温度。
二是打破部门墙。企业发展到一定阶段会分工过细，分工之间都是部门墙，是效率低下的源头。
2、简化业务流程
流程再造的具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等。核心主张有两点：一是基于最终需要达成的客户价值来设计流程，组织资源，减少投入的浪费；二是通过授予流程节点充分和清晰的权力，减少部门分工和层级管辖之间的协调成本。
3、岗位排班优化
排班优化是基于对现有组织和流程的认可，在这一框架内进行人员上岗时间的合理调配，达到用尽量少的人完成尽量多工作的效果。
具体应用上，这种方法首先测算出某一岗位的人员需求曲线，而后以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。
这种方式更加科学地调配员工的劳动负荷，减少在岗等待时间，挤出岗位人员冗余，减少人工成本；合理设置劳动饱和度，科学搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率保持较高水平。
劳动饱和度=实际工作时间÷在岗时间
4、时间差里的策略
一定规模的企业都会把组织结构、岗位设计或人员配置调整到业务规模的前面。但业务规模一定不会随组织结构、岗位设计或人员规模的调整而同步到位，其间的时间差是官僚主义的温床。
企业不能放出太多的时间差，对组织设计要用小版本快速迭代的方式推进；同时对磨合期要有明确的要求，规定时间和资源，用最小可行团队方式来验证，用结果说话。
二、清理人效异常洼地
在没有人效标准或人效标准模糊的背景下，部门之间主张彼此分工不同，没有高低贵贱之分。一旦确立了明确的人效标准，就会发现若干人效洼地，它们一直占用大量资源，产出有限成果。在这个方向上挖掘人效红利，可采用四个步骤。
1、设置人效指标
把效能分级分类进行盘点，下沉核算到每个组织单元。
分级是按管理层级来分解；分类是指利润中心、成本中心、费用中心，甚至按照不同的专业条线来分解，如研发、生产、销售等。
2、设置目标值
确定人效指标后要有一个合理的目标值，企业的人效应做到两个低于：一是人数增长率低于产量/销量增长率，二是人工成本增长率低于营收/利润增长率。
在这个最基础的标准之上，具体推演每个组织单元的人效目标值，推动组织单元跳起来摘桃子。
一般来说，可以通过标杆基准法、目标逆推法、趋势外推法、博弈法四种方式确定人效目标值。
3、干预人效洼地
考虑到组织单元的不同属性，对人效洼地进行干预的方式有两种。
一是人效包干。对于财务、人事、决策三权下沉的部门，应将人效标准下沉到每个组织单元。达到效能标准的按人数和人工成本的节约程度予以奖励；未能达到效能标准的，超编部分和超额人工成本部分应在下一年度直接扣减，即缩编和缩减预算包。
二是精准核编。对于不具备三权的部门，应主动进行核编。
4、清理人效洼地
某些组织单元常年低人效，应坚决清理；有些组织单元处于试错阶段，是战略级尝试，可在一定时间内容忍一定程度的低人效。
三、汰换低效人员
一旦发现人效洼地，应缩编或缩减人工成本，在这个方向上挖掘人效红利可采用五个步骤。
1、划池子
按岗位序列（如技术序列、运营序列）和一定的职级范畴（如将两三个职级以内放入一个范畴）对员工进行评级，确定一个人员评估池，再进行人员分级。
2、选标准
运用三类标准对员工进行评价，一是关注输入，重仓精英。二是关注过程，强控流程，认为流程大于一切，甚至大于结果，适用于强调规模和追求稳定性的企业。三是关注输出，结果优先。
3、做分类
企业有了人才标准，就可以建立人才分类。所有领导最希望的状态是一硬一软：一是有绩效这类硬标准进行参照，转移压力；二是有能力、价值观等软标准可以调节，实现控制。
4、做汰换
针对不同类型的人才应有明确对应的人力资源政策，重用双高人员，淘汰双低人员，是每个企业遵循的准则，关键在于对单高人员的处理。
业绩好但价值观不匹配的员工，要限制性使用；价值观匹配但业绩差的员工，进行压力测试，测试出真实水平后再决定是培养使用还是直接淘汰。
老黄牛类的员工占多数，很大程度决定了企业的基本面，应进行岗位履职过程评估。
5、找空间
对于人工成本和人员编制，更大的缩减空间在中层。高层分管一个领域，高频处理复杂工作，基层员工都被分到了业务上，两类人是否胜任都很明显，中层是最容易混的地方。
如果效能长期不好，说明管理人员在自己的组织单元里没有经营的思路。
四、调整刚性薪酬结构
要让薪酬体现公平性，与贡献直接挂钩，在此方向上挖掘人效红利可采用三个步骤。
1、调整固浮比
调整固浮比，让更多的薪酬浮动部分和市场业绩联动。企业应收缩人工成本的固定部分，报复性拉高浮动薪酬部分，让真正创造市场业绩的人获得更大的好处。
2、明确KPI
调整薪酬的固浮比后，应把增加的浮动部分用到激励战略性输出上，明确各组织单元的KPI（关键绩效指标）。除了部门层面的KPI确认，还要继续向下分解，量化出个人的产出。此时，用OKR（目标与关键结果）等简洁方式是相对有效的。
3、跟进激励包
划出一大块浮动薪酬，量化组织单元和个人层面的KPI，接下来可进行模拟市场机制的平台化激励，让员工成为自己的CEO。
这种激励机制一般针对有明确经济收益的项目团队和提供直接支持的组织单元，在设计上有三个要素：分红起算线、分红封顶线、分红比例线。
五、提升人才培养效率
好的人才培养体系可以创造竞争优势，差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。
优秀的人才培养体系应具备五大要素，即讲师、课程、学员、项目设计、通关设计。通过人才培养项目设计和通关设计搭建平台，把讲师和课程这两类内容资源与学员这类培养对象连接起来。
1、内容资源
好的人才培养体系需要持续迭代和源源不断的内容资源，这就需要企业进行知识管理，即将企业发展过程中的经验萃取为知识。在公司层面组建由优秀人才组成的讲师团队，及时上传各自领域的最佳实践，将其编码成为可传播的知识，方便组织内的员工随需调用。
2、培养对象
企业应有明确的人才建仓思路，针对每类人才仓建立筛选和培养标准，这种标准具体表现为人才的素质模型。一定要基于企业的战略导向和人才理念定制模型，多数企业的人才仓一般分为三类：
领军人才：拥有卓越的能力和强大的意愿，回答做什么，做得对不对。
中坚人才：拥有业务领域的专业能力，在价值观上充分融入了企业，回答做了还是没做。
工兵人才：从事具体业务，回答做得好不好。寒冬时期，强化此类培训是提升人效的有效手段。
3、平台设计
夯实内容资源并确定培养对象之后要搭建培养，这在最大程度上决定了人才培养的效率。
项目设计针对事，说明项目何时启动，以什么方式进行，何时结案。项目设计决定了内容资源能否以最合理的方式出现，以支持培养对象成长。
通关设计针对人，说明什么人可以入池，达到了什么标准后可以出池。
有的企业将通关设计延续到了人才推送环节，即在人才入池后能无缝衔接，被配置到适合的新岗位。
来源：卓有识度