某电力勘测设计院（以下简称设计院）始建于1960年，位于湖南省长沙市（化名），原隶属于国家电网湖南省电力公司，现归属于国资委直属特大型央企——中国电力建设集团有限公司。伴随着电力事业的发展，经过几十年的专业积累，成为具有勘察设计、咨询、监理、环评、安评、水土保持和总承包资质的国有大型电力咨询企业，并已占据集团公司勘测设计成员企业前三强的重要地位，向国内外客户提供电力工程建设的全过程、全方位的咨询以及总承包服务。

在加入了电力建设集团后，为了应对新的机遇与挑战，增强自身核心竞争力，设计院主动及时进行了战略变革，由原先的设计咨询向营销总包转型，由区域优势向跨区域市场化转型。而在转型过程中，随着市场竞争的日益激烈，以及市场的透明化、信息的公开化，人才的流动性加大，人才的竞争性和重要性显得尤为突出。设计院也认识到人才对企业发展的重要性，希望能建立核心人才队伍以支撑转型发展，但是如何判断谁是核心人才？选拔出来核心人才后，又该如何培养和管理？如何避免这些核心人才的流失？这些问题已经成为困扰设计院管理者的难题。在这样的情况下，设计院提出建立一套核心人才的管理机制，但是由于缺乏科学的方法和工具，希望能借助专业机构的力量，制定合理的核心人才管理规划及相应的培养计划。华恒智信凭借丰富的咨询实践和电力电网行业研究经验，脱颖而出，成为该公司的咨询项目服务提供商。
 

华恒智信的专家老师指出，企业能否发展稳定，重要的是要衡量企业自身拥有的核心人才的数量和质量。很多企业对核心人才的认识不足，和企业真正的需要存在偏差，导致人才发展速度难以跟上企业发展的需求。华恒智信的专家团队受邀深入设计院，对设计院的高层、中层领导进行访谈，对各部门核心职能和骨干人员进行分析，发现设计院处在战略转型时期，对核心人才的需求增加，对战略人才的判断标准需要完善。经过总结，目前设计院在核心人才问题上凸显出了以下问题：

1、缺少对核心人才的科学的判断，选拔评价标准模糊。目前设计院对核心人才很重视，但是没有具体的客观的判断标准来选拔、评价谁是核心人才。在访谈调研中，各部门负责人都表示需要核心人才，需要一专多能、需要综合素质强的人才。但是如何体现不同部门所需人才的不同之处，在哪些能力上体现他们的核心价值，也就是对核心人才的判断点。目前的设计院选拔、评价人才只能简单依靠硬性的如学历、工龄、工作经历等作为标准，或者按照领导的感性认知，随意性较大。

2、缺少对核心人才的激励和挽留机制。设计院作为知识密集型的企业，对核心人才的依赖性较大，在人才的培养上也不遗余力，但是相应的，人才流失带来的损失也重于其他企业。尤其是在市场开放、竞争对手增加的情况下，人才的竞争性、流动性变大，尤其需要做好对核心人才的激励和挽留措施。目前设计院在激励和挽留措施上还有欠缺，出现了人才流失出去的现象。现有的激励和挽留措施没有系统性和针对性，加之没有确切标准判断核心人才，因此对核心人才的激励和挽留力度较小。

3、缺少对核心人才的合理的管理机制。设计院已经认识到了人才的重要性以及核心人才的价值，因此及时制定了一套以硬性条件为主的选拔机制，但是人才选拔出来以后，设计院发现并没有产生什么价值，核心人才能多拿到工资，除此之外和之前的情况没有什么区别。这种情况让设计院感到投入和回报不成正比，而核心人才却觉得自己已经做到最好了，并反映每天完成的工作量很大，但是没有相应的激励。在对核心人才的管理上，如何有效利用人才，发挥其最大价值是当前设计院面临的难题之一。
 

针对以上问题，华恒智信的专家顾问团经过对设计院的深入调研分析，结合多年的经验积累，提出了适用于设计院的解决方案：

1、建立科学的核心人才测评体系，明确选拔标准。在对核心人才进行激励、管理，使之发挥最大价值之前，首先要明确谁是核心人才。从广义上来说，华恒智信认为核心人才需要符合以下两个特点，即对企业价值大，且在市场上稀缺。在这个判断前提下，结合设计院的实际情况和战略发展，华恒智信的专家老师经过深入挖掘和实践研究，提出以任职评价为基准的人才测评体系，开发出量化的人才测评手段和工具，通过各种方法结合不同岗位的胜任力素质特征来综合使用进行人才测评。使用科学的标准和方法，可以帮助各个部门、各个岗位进行准确的人才选拔，确定核心人才标准。

2、通过分层分类分析，建立对核心人才的激励体制。对核心人才的激励可以从多个角度进行分解，华恒智信结合多方理论，通过对大量企业进行实践调查，认为核心人才的激励首先应实施长短激励的结合，物质激励和精神激励的结合。长期激励上要注重给人才更广阔的发展空间，短期激励上指的是对人才的及时激励。物质激励上保持内部公平性和外部竞争性，精神激励上则要激发员工的职业荣誉感和自豪感。而具体要采取什么措施，要针对不同的部门的核心岗位和专业，进行分层分类分析。如对管理层的激励侧重在长期发展，而对专业研究上突出的人才要注重精神激励。采取核心人才的激励体系的建立是为了让核心人才感受到设计院对他的重视和温暖，感到有长远的发展空间，感到工作的价值和回报。鉴于设计院的特殊情况，在物质激励上更偏向于优越的福利，在精神激励上和长期激励上需要有所侧重。

3、建立健全对核心人才的管理机制。核心人才的选拔是为了更好地发挥在工作中的价值，以及便于企业进行重点关注。通过建立一套完整的管理机制，帮助核心人才在设计院中重点完成别人无法完成的工作，最大化核心人才的价值。例如，在设计院日常工作中，有一部分的工作属于事务性工作，填写报告、提交表格、参加会议等，占用了大量时间和精力，对于核心人才，可以合理减少事务性工作，提高核心工作的比例。而对于专业技术上的核心人才，还可以建立师带徒、内部培训机制等，或在项目关键过程中、专业文件上进行把关，并通过这些工作得到相应的奖励，而不是直接领取额外工资。
 

【华恒智信思考与总结】

华恒智信认为，企业的人才作用与价值存在20/80原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。因此在分享利润、发展机会、分配和支持方面应该给予更多，以实现核心人才的核心价值和作用。企业中，通过找到核心人才来做出高质量的人才选用决策，才能保证留住企业的核心人才，保持继续发展。在大量企业中，对如何定义核心人才始终不明确，简单采用硬性标准筛选，会由于标准不准确造成人才的遗漏或多选。而华恒智信通过对大量的企事业单位进行调研诊断和管理咨询发现，一个有效的人才选拔决策主要来源于三个主要方面，即测评内容合理，测评方法科学，以及测评的程序规范。选拔出核心人才后，通过制度化的人才激励机制以及管理机制，最大化地发挥人才的价值，增强企业的竞争力。通过这一系列的制度和解决方案，华恒智信以及成功帮助包括设计院在内的多家企事业单位建立核心人才的挖掘和保留机制，取得了良好的效果。