某建筑公司绩效管理体系设计项目成功案例纪实

发布时间：2023-08-20 14:23 ， 发布人：华恒智信分析员

——大型建设企业如何通过绩效改革实现管理提升

【客户行业】建筑行业

【问题类型】绩效管理

【客户背景】

某大型工程建筑公司拥有多个工程一级资质，在施项目几十个，公司年产值最高可达40亿，多次获评“全国优秀施工企业”、“全国建筑业先进企业”、“中国建筑业双百强企业”等等。该企业业务丰富，项目遍布全国，并参与了多个中大型资金密集型交通基建行业的建设，在当地建筑市场上，名列前茅。随着不断的发展，该公司已与多家海外企业达成合作。

近几年，该公司领导想要将公司努力打造成一个可持续发展的、成熟规范的建设企业，但在发展的过程中，遇到了一些管理难题。由于该建设公司在之前的发展过程中，没有太关注管理，且公司中老员工的数量占比很多，很多员工对工作非常熟悉，所以领导对员工比较放心，管理要求不高。随着公司业务的不断扩展，逐渐形成“总公司——异地项目组”结构的管理模式，经过一段时间的异地管理，之前在管理上薄弱的问题逐渐暴露出来，比如总公司职能部门对异地项目组的工作不了解，开展的考核不合理；项目组在考核上缺少明确的目标；考核结果缺少应用。针对这些问题，该公司领导想要通过有着丰富经验的咨询公司——华恒智信的帮助，解决目前公司现存的绩效管理方面的问题，从而帮助公司实现管理提升。

【华恒智信分析解读】

华恒智信项目组针对公司目前绩效管理的相关内容，与建设公司关键人员进行多次访谈交流，了解到公司现存的问题主要有以下几个方面：

一、原有绩效考核体系不适应异地管理的方式，缺少量化数据支撑

通过访谈了解得知，原先的绩效考核就是上级定性评价打分、部门领导互相横向打分。而总公司职能部门和异地项目组在考核方式上，也要对彼此进行打分，由于二者距离较远，对彼此部门的人员、工作开展等情况了解有限，互相打分的方式流于形式，缺少具有针对性的考核方案，从而会产生一些问题。比如，异地项目组领导不重视考核，没有制度进行约束，项目组工作完成情况全靠自觉。异地项目组工作进展缓慢时，总部没有约束项目组的依据

二、缺少具体的考核目标

考核目标是企业的指挥棒，能够帮助企业指明发展的方向，帮助员工提高责任意识，围绕目标梳理工作计划，从而得知自己应该“干什么、怎么干”。但是通过前期的调研，华恒智信项目组发现，公司目前缺少具体的考核目标，特别是异地项目组，认为项目工作需要随机应变，计划往往不准确，所以没法设置具体的目标。在实际工作中，会暴露出一些问题。比如，没有目标，对项目考核没有参照的依据，导致对项目组的工作表现，无法进行奖优罚劣。对于一些管理上的问题，也无法寻找答案，例如，总部公司想要得知异地项目组的工作完成情况，没有目标，如何确定当前进度是否达到标准？如何确定项目能够在预期时间顺利完成？

三、考核结果缺少应用

由于公司没有制定好考核目标，因此绩效考核结果也没有得到应用，与薪酬、职位晋升等工作存在脱节，无法调动员工积极性，大部分员工对绩效结果持漠不关心、无所谓的态度，导致绩效考核没有发挥出应有的效果，对于表现工作能力突出的员工，没有进行奖励措施；对于在公司多年有丰富经验的老员工，也没有合理的涨薪和晋升渠道等。

【华恒智信解决对策】

一、建立分层分类的考核方法，优化考核体系

目前该建设公司对职能部门和异地项目组都采取一样的考核方式，即互相打分，但是这两类部门的员工在工作性质、工作内容、工作要求上都存在很大差异。因此，针对职能部门和异地项目组的考核应该有不同的侧重点。华恒智信专家老师建议，对职能部门和项目组建立分层分类的考核方法。结合职能部门和项目组的特点，在大量分析岗位工作的基础上，选取重点的内容进行考核。比如，对职能部门重点考察沟通协调能力、工作时间、工作量；对项目组重点考察工程进度、安全情况、工程质量、现场管理情况等。通过建立分层分类的考核方法，帮助建设公司提高对人员的考核水平，增强绩效考核的针对性和科学性。

二、引入三级目标制，细化考核目标

针对无法确定项目组考核目标的问题，华恒智信建议引入三级目标制，对所确定的各项考核指标，约定不同等级的要求，给绩效考核提供依据。例如，对项目进度这个指标设置三级标准，最高目标：项目组能在两个月以内完成项目；中级目标：项目组三个月内完成目标；最低目标：项目组完成项目需要三个月以上

对于管理方面，也可考虑引入三级目标，作为评价的依据。例如，对项目组“现场管理”这个指标的考核标准，设置最高目标：人员能够在事发2小时内处理现场的问题，并且能够及时精准上传报告；中级目标：人员能够处理问题，提出解决方案；最低目标：人员在现场遇到问题时不知所措，没有自己的主见，依赖他人的帮助。通过建立三级目标，将最高目标对接奖励；中级目标对接绩效工资，最低目标对接任职资格。设定可依据的考核指标，避免了考核过程中不知道如何考的问题，并根据员工达到不同目标的情况，给予奖励、调薪、培训或淘汰处理。

三、将绩效考核结果与薪酬分配进行对接，明确应用标准

针对建设公司目前缺少绩效考核结果应用的问题，并结合公司异地项目组时间跨度比较长的实际情况，华恒智信建议将考核结果与薪酬分配进行对接，并分出阶段性绩效、年度绩效、项目奖金。其中，阶段性绩效应用于项目节点，项目过程中通过考察员工的工作表现，进行奖金激励；对职能部门的员工进行月度、季度的考核，同样根据人员表现进行激励。年度绩效是根据项目组和职能部门员工全年的工作表现进行薪酬调整。项目奖金主要针对项目组成员，对项目整体评价与奖金进行挂钩。通过将考核结果与薪酬进行对接，能够保证考核体系的落地实施，促进公司管理水平的提升。

【华恒智信总结】

在本案例中，随着建设公司的不断发展，目前公司的绩效管理已经跟不上发展趋势，在开展工作中，出现了一些问题，比如，公司为考而考，互相打分的考核形式流于表面，缺少针对性；绩效考核的基础薄弱，缺少具有针对性的考核目标；绩效考核基础薄弱，缺少考核目标；考核结果没有与薪酬进行搭配。针对这些问题，华恒智信提出解决方案：建立分层分类的考核方法、引入三级目标制，细化考核指标、将考核结果对接到薪酬工作，促使员工发挥主动能动性，进而不断提升组织绩效。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够揭示员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升公司业绩的良好效果，特到了客户方领导的高度认可。