某国有热力公司绩效考核项目成功案例纪实

发布时间：2024-05-11 11:31 ， 发布人：华恒智信分析员

——引入三级目标制、建立量化记录体系、对考核结果充分应用，提高考核科学性

【客户行业】热力行业；国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

南方某热力公司是当地规模最大、专业技术领先的热力公司，自成立以来，坚持先进技术投入，专注提高供热专业能力，着力提升供热技术，最大限度地满足当地人民的供热需求。

随着该公司在业界的影响力和市场份额的持续扩大，其供热规模及供热范围不仅在国内众多同行中脱颖而出，更在全国范围内确立了其领先的地位。然而，经历了一系列重大改革，特别是事业单位改制以及近几年的产权改革后，公司管理层逐渐发现，公司内部的管理问题开始逐渐显现，尤其在绩效考核管理流程中尤为突出。在考核之前，公司对于目标的设定显得相对模糊。虽然公司上下皆知，其总体目标是为了完成上级所指派的任务和达成下发的各项指标，但对于每个员工具体应达到什么目标，却缺乏一个明确且具体的规划。这种模糊性导致在考核打分时，缺乏一个清晰、量化的参照标准。此外，公司在日常运营过程中，也未能形成对工作数据的系统性记录，这使得考核打分更加缺乏依据，只能依赖于领导的定性评价。当领导完成打分后，整个考核流程便告一段落，并没有与任何奖惩机制形成有效的对接。这种脱节在无形中削弱了考核本身应有的激励作用。

公司领导层深知，在当前激烈的市场竞争环境下，公司的编制和薪酬体系均受到上级的严格管控。这种情况下，很容易导致那些有能力的外部人才不愿意进入公司，而公司内部的有能力员工也可能因感到不公或缺乏上升空间而选择离开。不合理的绩效考核制度更是加剧了这一问题，由于考核差距不明显，那些真正有能力的员工往往难以得到应有的认可和激励，这无疑是对他们积极性的巨大打击。

为了从根本上改善这一状况，提高绩效管理的科学性和员工的积极性，公司领导层经过深入的讨论和充分的协商，最终决定寻求专业的第三方机构——华恒智信的帮助。华恒智信在绩效管理与量化考核领域拥有丰富的经验和专业的能力，相信在其协助下，公司能够有效提升绩效管理水平，为公司的长远发展奠定更加坚实的基础。

【问题分析】

经过对该公司现有绩效考核制度的研究，结合对该单位的实地调研与分析，华恒智信总结出目前公司在绩效考核方面存在三方面的问题。

一、目标设置不明确，打分缺少参照依据

考核目标是绩效管理中的重要要素，它扮演着指挥棒的角色，为员工指明方向，确保他们明确自己的工作职责和期望成果。一个明确的目标不仅有助于提升员工的责任意识，还能促使他们更加有条理地规划自己的工作计划，进而清楚地知道自己“应该做什么、如何去做”。

然而，经过华恒智信项目组前期的深入调研，发现该公司在考核目标设置方面存在显著的问题。虽然公司上下都清楚需要完成上级制定的总体目标，但对于每一个员工个体而言，他们应该达到的具体目标却缺乏明确和详细的规划。这种模糊性不仅导致员工在考核过程中缺乏可参照的依据，也使得公司在执行奖惩制度时变得困难重重，难以真正做到奖优罚劣，从而影响了整体考核的公正性和有效性。

二、考核频次不足与数据记录缺失导致问题难以发现

经过前期的深入调研和访谈，华恒智信项目组了解到，该公司目前对员工的考核方式主要基于年度评价，即每年仅进行一次全面评估。考虑到公司的主营业务为供热技术项目，这类项目往往具有较长的周期性和复杂性。由于考核频次较低，缺乏定期的过程记录和跟踪，很多任务在出现问题后，往往要等到年底的总结时才发现问题尚未解决，这导致很多潜在问题错过了最佳解决时机。

此外，由于缺乏日常的工作数据记录，考核往往缺乏充分的依据。在评价员工表现时，往往只能依赖于一些表面的信息和领导的印象，这既降低了考核的客观性，也容易导致一些关键问题的遗漏。在这种情况下，不仅难以如实反映员工的真实工作情况，还可能因为缺乏足够的数据支持，而使得一些管理问题被掩盖，无法得到及时有效的解决。

三、考核以定性打分为主，缺少考核结果应用，使考核流于形式

经过项目组的详细调研，发现该公司在考核过程中主要依赖于领导的定性打分。虽然这种方式看似简单直接，但实际上却难以全面、客观地反映员工的真实表现。在年底的考核中，领导们往往更多地从工作的忙碌程度、员工的工作态度等相对定性的方面进行主观评价，而对于工作的完成结果、工作效率、工作有效性以及工作协作支持等更为关键的方面，则往往缺乏全面、深入的评价。这种评价方式不仅缺乏公正性和客观性，还可能导致部分员工因被误解或忽视而失去工作动力。

更为严重的是，在打分结束后，该公司的考核流程便告一段落。考核结果往往只是作为一个孤立的数字存在，而没有被有效地应用到绩效改进、薪酬分配、岗位调整等关键环节中。尽管该公司高层已经意识到先进的绩效管理对于公司发展的重要性，但在实际操作中，他们却忽视了绩效考核结果的应用环节。这种做法不仅使得考核结果与其他管理机制之间缺乏有机联系，也无法对员工的绩效提升带来实质性的帮助。

【华恒智信解决方案】

在对该公司绩效考核的现状问题进行初步了解后，华恒智信的专家老师结合该单位发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。

一、设置三级考核目标制，将战略目标分解到部门目标中，提高管理要求

针对该公司存在的目标设定不明确的问题，华恒智信提出引入三级目标制：挑战目标、考核目标和最低目标。挑战目标鼓励员工挑战自我，设定并追求更高的工作目标，对于完成高目标的部门或员工，将提供较高的增量奖励，不仅是对员工努力的认可和鼓励，还能激发其他员工的竞争意识和进取心；考核目标则与员工的日常工作绩效直接挂钩，通过明确的工作标准和期望，帮助员工了解自己的工作表现和不足之处，并为他们提供有针对性的改进建议；最低目标则是对员工任职资格的基本要求，确保员工至少达到这一标准，以保持团队的整体素质和效率。对于仅完成低目标的部门或员工，将把考核结果与员工的薪级调整、人员淘汰、员工培训等方面紧密结合起来。

此外，在实施这一制度时，强调各部门的目标设置应与公司的战略目标紧密结合。这意味着公司的战略目标需要被细化为具体的年度、季度、月度工作任务，并分配给各个部门和员工。通过这种方式，每个部门和员工都能清楚地了解自己在实现公司战略目标中的角色和责任。

二、提高考核频次，建立量化记录体系

针对该公司以往考核频次较低以及缺乏有效数据记录的问题，华恒智信提出了相应的改进建议。

项目组建议，提高考核的频次，从原先的年度考核转变为月度、季度和年度考核相结合的方式。这种更为频繁的考核方式可以确保公司对员工的工作表现有更为及时和全面的了解，从而作出更为准确的评价。

为了实现这一目标，华恒智信顾问专家团队还协助该公司建立了一套全面的量化记录体系。项目组设计了详细的工作日志和部门领导评价表格，旨在实现对每位员工每日工作的量化痕迹化管理。这一体系不仅为绩效考核提供了更为客观的支持，还有助于在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。在工作日志中，员工需要详细记录每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间以及对工作提出的改进建议等内容。不仅可以帮助员工自己进行工作反思和总结，还可以为绩效考核提供有力的依据。

同时，部门领导也需要对部门员工的日常工作进行评价，并在评价表格中对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见。这种双向的反馈机制有助于加强员工与领导之间的沟通，促进员工个人和团队的共同成长。

三、引入积分制，将绩效考核结果与薪酬分配进行对接，明确应用标准

针对该公司考核以定性打分为主，缺少考核结果应用的问题，华恒智信提出，引入积分制，将绩效考核结果与薪酬分配进行对接。

在实施积分制时，华恒信为该公司各部门总结了关键工作项，并为每项工作的完成质量和数量设定了相应的积分标准。例如，在重大供热项目中担任主要角色，员工可以积累5分；而担任辅助角色，则积累3分。通过这种方式，员工可以根据自己的贡献和努力程度获得相应的积分，积分越高，在整体排名中的位置就越靠前。这种积分制度不仅使得评价更加客观、公正，还能有效降低打分过程中的主观性。

此外，华恒智信还建议该公司将考核结果与薪酬分配进行对接，并明确区分阶段性绩效、年度绩效和项目奖金。阶段性绩效主要关注项目或工作节点，根据项目或工作过程中的员工表现进行奖金激励，以鼓励员工在项目执行中保持高效和专注。对于职能部门的员工，华恒智信建议进行月度、季度的考核，并根据考核结果提供相应的激励措施。年度绩效则根据员工全年的工作表现进行薪酬调整，以表彰他们的长期贡献和成长。项目奖金则主要针对项目组成员，将项目整体评价与奖金挂钩，以激发团队成员之间的协作精神和共同为项目成功努力的动力。

【华恒智信总结】

在本项目中，由于该公司的管理基础薄弱，在不断变动外部市场和政策环境下，逐渐暴露出些问题，比如，目标设置不明确，打分缺少参照依据；考核频次不足与数据记录缺失导致问题难以发现；考核以定性打分为主，缺少考核结果应用，使考核流于形式。针对这些问题，华恒智信提出，设置三级考核目标制，将战略目标分解到部门目标中，提高管理要求；提高考核频次，建立量化记录体系；引入积分制，将绩效考核结果与薪酬分配进行对接，明确应用标准

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够反映员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了企业方领导的高度认可。