某国有投资企业人才竞聘项目成功案例纪实

发布时间：2026-02-10 17:00 ， 发布人：华恒智信分析员

——规定业绩承诺，对上岗人员持续跟踪，确保能上也能下

【客户行业】投资行业；国有企业

【问题类型】人才竞聘

【客户背景】

某国有投资控股集团是经由南方某省人民政府的正式批准，于2006年成立的一家规模庞大的国有资本投资运营公司。目前，该集团拥有全资及控股公司数十家，业务领域广泛。近年来，随着市场环境的变化和企业自身发展的需求，该集团积极推进市场化转型，从原先专注于城市投资建设、工程项目建设的传统模式，成功转型为具有创新性的市场化投资平台。

在当前转型升级的关键时期，集团为强化总部核心力量，亟需构建一支高效能的核心干部队伍。然而，回顾过往的人才选拔实践，集团遭遇了若干挑战：一方面，通过竞聘机制遴选出的候选人与集团实际转型所需的核心能力存在偏差，导致上岗后不合格比例偏高，影响了转型的顺利推进；另一方面，遵循集团既定流程开展的选拔工作，耗时冗长且资源消耗巨大，却未能有效锁定与集团战略转型高度契合的优秀人才。

面对这一严峻形势，集团领导层深刻认识到，在拥有众多下属公司、业务版图横跨多个领域的复杂环境下，全面而深入地了解每个干部人才状况变得尤为困难，这无疑加大了选拔合适人才的难度。因此，如何迅速且精准地识别并吸引那些能够引领集团转型、具备未来视野的核心人才，已成为集团当前亟待解决的关键难题。在此背景下，公司管理者决定邀请北京华恒智信的专家老师帮助其解决管理者竞聘工作中遇到的问题。

【问题分析】

为帮助该公司解决人员竞聘工作中遇到的问题，华恒智信的专家老师们多次前往该公司进行调研，进一步了解了该公司在竞聘方面所存在的问题。

一、凭借过往经验选拔，无法选出合适人才

经过项目组的深入调研，发现该公司在过往竞聘工作中，往往倾向于依赖一系列相对静态且表面的评判标准，如候选人的学历层次、所学专业是否对口、以及累积的工作年限等。这些指标虽在一定程度上反映了候选人的基础素养与经验积累，但在衡量人员是否能真正胜任岗位时显得力有未逮，因为它们未能触及到个人能力、潜力、适应性及创新力等更为核心且决定性的要素。因此，这些选拔条件的有效性大打折扣，其结果便是人才筛选的精准度不足，最终导致入选名单中既包含了优秀人才，也不乏与岗位需求相去甚远的候选人，呈现出一种参差不齐、良莠并存的复杂局面。

二、缺少科学的人员选拔工具，选拔结果准确性受限

经过项目组的深入调研，了解到该公司一直以来采用的人才选拔方式一般为笔试面试。这两种传统选拔方式在实践中均展现出了一定的局限性。就面试而言，面试时间比较短，评委的时间紧张、精力有限，这使得他们难以在如此短的时间内全面而深入地考察候选人的综合素质、专业能力、团队协作精神以及潜在的发展潜力。因此，即便面试流程设计得再周全，也难免存在因时间紧迫而错失优秀人才的风险。

并且评委在评价候选人时可能受到晕轮效应的影响。例如，某位候选人可能在某一方面表现出色，导致评委对其整体能力产生过高的评价，从而给予高分；有些评委可能受到首因效应，可能过于关注候选人在竞聘中提到的某些亮点，如高学历等，而忽略了其在后续表现中的实际能力和潜力。

就笔试而言，尽管笔试能够较为客观地评估候选人的理论知识掌握程度，但往往难以准确反映其在实际工作中的表现与成效。部分候选人可能擅长于理论学习与记忆，能够在笔试中脱颖而出，然而一旦进入实际工作环境，却可能因缺乏实践经验、动手能力不足或适应性差等原因，导致工作效果不佳，难以达到公司的期望与要求。

三、能上不能下，人员退出困难

项目组通过访谈了解到，该公司在过往竞聘工作中选拔出一些竞聘现场表现出色的优秀人才，一旦到了新的工作岗位，其工作绩效往往不尽如人意，暴露出种种问题。公司并未建立起一套健全有效的后续跟踪与评估体系。往往是在竞聘成功一两年之后，当问题累积到难以忽视的程度时，管理层才后知后觉地发现人员的不适应性。此时，若欲对不合格人员进行职位调整或实施退出机制，却十分困难，导致能上不能下的后果，不仅严重影响了公司的整体运营效率与团队士气，还可能对优秀员工的积极性造成挫伤，导致大家对公司领导、对新制度的不信任。

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该单位管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，为该公司提出了以下的解决方案。

 一、规定业绩承诺和业绩背景，为人员选拔提供依据

针对当前公司凭借基础条件选拔人才，而难以精准识别并选拔出与岗位高度匹配、能够迅速贡献价值的人才现状。华恒智信提出，在规定岗位要求的基础上，比如专业学历、政治面貌等，还要规定业绩承诺和业绩背景。具体而言，公司应针对不同岗位的特性和需求，制定具体的业绩承诺指标和业绩背景要求。以人力资源部部长为例，除了满足基本的专业学历和管理经验外，还应明确要求候选人必须具备在人力资源部实际工作的业绩记录，如成功推动实施的人才招聘、培训或绩效管理项目，并具体设定如“上岗后一年内，需成功招募并保留至少五名关键技术人才”的业绩承诺，以此确保新任部长能够迅速融入角色，为公司的人才战略贡献力量。

同样地，对于投资总监这一关键职位，除了考察候选人的金融、投资等专业知识及管理能力外，还应强调其过往的投资实战经验。具体而言，可设定如“必须拥有主导过至少三个企业股权投资项目的经历，且这些项目的初始投资金额合计不低于1,000万元人民币”的业绩背景要求，并附加“上岗后需继续完成至少一定投资金额的项目，确保公司投资业务的持续增长与盈利”的业绩承诺。这样的设置不仅能够有效筛选出在投资领域具有丰富实战经验、能够为公司带来实际投资回报的优秀人才，同时也为投资总监设定了清晰的工作目标与绩效期望，促进其更加积极地履行职责，推动公司投资业务的发展。

二、引入多维度评价，提高选拔工作的准确性

针对当前公司的人才选拔方式存在一定局限性，选拔结果准确性受限的问题，项目组提出，增加多维度评价。具体而言，除了对候选人的基础条件（如学历背景、专业技能等）进行必要且严格的评估外，还应将评价维度拓展至更为广泛而深刻的领域。首先，应加强对候选人能力素质的考察，包括但不限于问题解决能力、沟通协调能力、决策判断能力等，这些能力直接关系到候选人未来在岗位上的表现与贡献。其次，重视挖掘候选人的个人潜力与成长空间，通过心理测评、职业倾向分析等手段，评估其未来职业发展的可能性与潜力，为企业培养后备力量提供有力支持。此外，团队管理能力也是不可忽视的重要维度，在选拔过程中，应特别关注候选人在以往工作中所展现出的团队管理实践案例、管理思维成果等。

通过构建多维度的综合评价体系，该公司能够更加全面、准确地评估候选人的综合素质与发展潜力，为公司的人才选拔工作提供更为科学、公正、有效的决策依据，进而提升整个选拔工作的精准度与全面性，为企业的长远发展奠定坚实的人才基础。

三、建立能上能下的预防机制，对新上岗人员进行持续跟踪
 

针对该公司目前人员竞聘上岗后，能上不能下的问题，华恒智信项目组提出，建立能上能下的预防机制，对新上岗人员进行持续跟踪。具体而言，该机制要求对新上岗人员实施多阶段的持续跟踪与评估。首先，设定明确的考察期，通常为上岗后的前三个月，此期间将重点考察新员工的适应能力、工作态度及初步业绩表现，以判断其是否符合岗位的基本要求。随后，进入半年评估阶段，进一步细化考核标准，不仅关注业绩承诺指标的完成情况，还综合考量其团队协作、创新能力、领导力等多维度表现，确保评价的全面性与准确性。

若新上岗人员在考察期或半年评估中未能达到既定的业绩承诺，或工作成果未见显著进展，直接考核结果为未通过时，将触发相应的调整机制。这包括但不限于岗位调整、培训提升、甚至解除聘用合同等措施，旨在通过及时有效的反馈与调整，保持组织的活力与效率，避免“一次上岗，终身无忧”的负面现象，确保每位员工都能在最适合自己的岗位上发光发热。

【华恒智信总结】

在本次项目中，由于该集团的不断发展，亟需选拔出一批核心人才支持集团转型，但是公司之前的竞聘工作存在一些问题，无法有效选拔出合适的人才，比如凭借基础条件选拔，无法选出合适人才；缺少科学的人员选拔工具，选拔结果准确性受限；能上不能下，人员退出困难。针对这些问题，华恒智信提出，规定业绩承诺和业绩背景，为人员选拔提供依据；引入多维度评价，提高选拔工作的准确性；；建立能上能下的预防机制，对新上岗人员进行持续跟踪。

竞聘上岗作为企业进行干部选拔的方式之一，体现了“能者上、庸者下”的用人原则，有利于激活企业人力资源，可以对人力资源配置进行优化。很多企业都看到了竞聘上岗的“潜力”，也大力推行竞聘上岗。但是，实施过程中，如何确定评选标准，如何选拔最佳人选成为众多管理者的难题。华恒智信公司专业从事人力资源管理工作，针对不同规模、类型企业的竞聘工作，有长期研究和实践经验。在长期开展咨询工作中，已经形成了独有的分析模型和工具方法，并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果，为中国企业的人员配置工作提供了可行的工具方法。