某国有建筑运输公司绩效考核项目成功案例纪实

发布时间：2024-04-23 17:42 ， 发布人：华恒智信分析员

——从稳定业务下的目标考核向不稳定的市场机制考核转化，实现有效考核

【客户行业】建筑运输；国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

南方某建筑运输公司，作为某大型国企的下属单位，主要负责建筑施工现场的运输工作。在过去，该公司享受着当地政府的特许经营权，因此在当地行业中处于垄断地位，缺乏竞争对手，对员工的能力要求并不高。然而，随着前几年上级政策的调整，管控逐渐放宽，其他企业也得以进入该领域进行竞争。这一变革使得该公司失去了原有的优势，业绩逐年下滑，面临着巨大的经营压力。

上级单位对公司的经营状况提出考核目标，并明确要求公司必须尽快实现盈利，扭转亏损局面。在这样的背景下，该公司为了创造新的营收来源，积极主动地拓展了新的业务领域，包括工程建设、物流、商贸和餐饮等。然而，随着公司新业务的不断拓展，管理层面上的不足逐渐浮出水面。比如，大部分人员的意识仍旧停留在转型前，缺少争创收益、提升营收的压力和危机意识，工作积极性不强。尽管在转型后，员工被分配到了各个项目中，表面上看似工作繁忙，但实际上，领导层难以全面了解员工的具体工作表现。而且上级交代的任务多次无法顺利完成。这不仅影响了公司的整体运营效率，也损害了公司的声誉和客户关系。对此该公司领导比较苦恼，希望能够通过绩效管理自上而下传导压力，提高人员对创收的积极性和主动性，能够为公司的效益贡献出价值。经过商讨决定，该公司领导希望通过专业的人力资源专家——华恒智信，帮助公司建立科学可行的绩效考核体系来解决人员积极性不高的问题，从而实现效益提升。

【问题分析】

在双方达成合作后，华恒智信的专家项目组深入现场调研，与单位各领导、员工进行沟通了解后，对目前存在的绩效管理问题有了初步的了解，主要体现在以下三个方面：

一、转型后业务波动导致考核目标设定困难

该公司之前的业务以执行性为主，工作内容相对明确，主要围绕物流运输展开。在转型前，按照既定目标对人员进行考核是可行的，完成任务即可得分，未能完成则相应扣分。然而，随着业务模式的转变，公司面临了前所未有的挑战。

转型后的业务呈现出极大的不稳定性，这使得传统的考核模式变得难以适用。在过去，公司可以根据历史数据和业务规律预测每月的工作量，从而设定相应的考核目标。但现在，业务量的波动变得异常剧烈，可能这个月几乎没有工作任务，而下个月又突然面临大量的工作。这种不确定性使得考核目标的设定变得异常困难。在这种情况下，绩效考核的实施变得尤为棘手。由于业务的不稳定性，传统的基于工作目标的考核方式已无法准确反映员工的实际贡献和努力程度。

二、领导定性打分，缺乏客观性

经过项目组的深入访谈，了解到该公司的考核主要依赖于领导的定性打分。这种考核方式在转型后的业务环境中显得尤为不妥。由于业务转型，员工被分配到各个项目中，导致领导难以全面了解所有员工的实际表现。

在这种情况下，出现了一个现象：那些与领导关系较近或在领导常驻项目中的员工往往能够获得更高的评分。这是因为领导更容易观察和评估在身边工作的员工的表现，而对于在其他项目中的员工，领导往往因为缺乏直接观察和了解而难以做出准确的评估，所以领导打分相对较低。

这种考核方式不仅缺乏客观性，而且容易引发不公平现象。那些不在领导视线范围内的员工可能会因为缺乏展示机会而得到较低的评分，即使他们在实际工作中付出了同样的努力。这种不公平的评分机制不仅挫伤了员工的积极性，还可能对公司的整体绩效产生负面影响。

三、考核结果拉不开差距，无法引起人员重视

在转型之前，由于公司竞争压力相对较小，员工们普遍抱持着“完成任务即可”的心态。因此，在考核过程中，为了避免得罪人或产生不必要的矛盾，大家往往倾向于给出相近的评分，导致考核结果呈现出高度的趋同性。

然而，随着公司转型的深入进行，市场环境发生了巨大的变化。一些员工积极响应市场化转型的号召，主动调整工作思路，努力拓展业务；而另一些员工则仍然保持着传统的被动工作状态，缺乏足够的转型意识和紧迫感。在这种情况下，如果考核结果仍然无法拉开差距，那么就无法有效激发员工的动力与竞争意识。

【华恒智信解决方案】

结合对该公司目前绩效考核问题的现状分析，华恒智信团队以提高员工工作积极性，激励员工实现更多业绩为目标，针对以上问题，提出了以下解决方案：

一、从稳定业务下的目标考核向不稳定的市场机制考核转化

随着该公司业务转型的深入，业务的波动性和不确定性逐渐增加，这给考核目标的设定带来了极大的挑战。为了应对这一问题，华恒智信提出，考核机制需要实现从稳定业务目标下的考核，向不稳定市场机制导向的考核转变。

具体来说，考核机制应从原先基于固定目标的考核方式，转变为基于市场动态和增量表现的考核方式。这意味着每次新任务到来时，都需要根据项目的具体情况来确定考核目标。为了确保考核的公正性和有效性，将为每个项目设定阶段性目标，并按照初级、中级和高级等不同层次进行分级考核。通过这种方式，可以更准确地评估员工在不同项目阶段的表现，并为他们提供更有针对性的反馈和指导。

这种方式不仅有助于解决业务波动带来的考核难题，还能更好地激发员工的积极性和创造力。通过设定与市场机制紧密相关的考核目标，可以鼓励员工更加主动地适应市场变化，积极寻求业务增长和创新机会。同时，分级考核的方式也有助于员工明确自己在不同阶段的目标和责任，从而更有针对性地提升自己的工作表现。

二、建立量化评价机制，引入多维度评价

针对该公司领导定性打分，缺乏客观性的问题，华恒智信提出建立量化评价机制，并引入多维度评价。首先，建立量化评价机制。通过制定明确的评价标准和量化指标，将员工的工作表现转化为具体的数值，使评价更具可比性和客观性。这些量化指标将涵盖工作效率、项目完成度、质量、项目回款时间等多个方面，确保评价结果的全面性和准确性。

其次，引入多维度评价。除了传统的业绩评价外，还将考虑员工在团队合作、沟通能力、创新能力等方面的表现。这些维度的评价将通过不同的评价主体进行，包括客户、现场上下级、同级等，以确保评价的全面性和客观性。通过多个评价主体的参与，可以获取更全面的信息，更准确地评估员工的工作表现。

三、将绩效考核结果与其他管理机制进行对接，实现多劳多得

针对该公司绩效考核结果难以拉开差距，难以引起员工足够重视的问题，华恒智信提出，将绩效考核结果与其他管理机制进行对接，实现多劳多得。

首先，加强绩效考核与薪酬体系的关联，确保员工的薪酬与其绩效结果紧密挂钩。这意味着，高绩效的员工将获得更高的薪酬回报，而绩效不佳的员工则可能面临薪酬调整的压力。这种差异化的薪酬体系将直接反映员工的工作表现，从而激发员工追求更好绩效的动力。

其次，引入市场化的激励机制。通过设立奖金、津贴等激励措施，鼓励员工在市场竞争中脱颖而出。同时，建立透明的晋升机制，为优秀员工提供更多的职业发展机会。这种激励机制将有助于激发员工的竞争意识和创新精神，推动公司整体业绩的提升。

此外，引入淘汰机制。在保持团队整体竞争力的同时，对于那些绩效持续不佳的员工，将采取必要的措施进行调整或淘汰。这种淘汰机制将确保团队始终保持高效和活力，为公司的长期发展奠定坚实基础。

【华恒智信总结】

在本项目中，由于上级政策的调整，公司有了一定的经营压力，因此需要依靠主动创收来保障稳定发展。但是单位领导发现大部分人员的意识仍旧停留在转型前，缺少争创收益、提升营收的压力和危机意识，对此，该单位领导希望通过绩效管理自上而下传导压力，提高人员对创收的积极性和主动性。华恒智信项目组经过深入访谈调研后了解到，目前该公司在绩效管理方面存在一些问题，比如转型后，业务不稳定，考核目标难以明确；领导定性打分，缺乏客观性；考核结果拉不开差距，无法引起人员重视。针对这些问题，华恒智信提出，从稳定业务下的目标考核向不稳定的市场机制考核转化；建立量化评价机制，引入多维度评价；将绩效考核结果与其他管理机制进行对接，实现多劳多得。

绩效管理是人力资源管理的一个重要板块，贯穿企业管理的始终，小到能影响员工的行为，大到能影响整个企业的发展。华恒智信专家团队通过多年丰富的企业管理实战经验，设计出很多绩效管理的工具和模型，已经为数百家企业带来“治病”的良方，并获得客户们的高度认可和好评。