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成功案例
某央企下属单位干部分流渠道建设咨询项目纪实
发布时间：2021-03-16 18:39 ， 发布人：华恒智信分析员
【客户行业】酒店度假村
【问题类型】干部分流渠道建设
【客户背景】
某大型会议度假型酒店位于北京郊区，是某央企的下属单位，成立于上世纪80年代，是京郊地区第一批成立的会议中心，接待过多位国家级领导人、国内外贵宾。经过多年发展，目前占地10万平方米，建筑面积5万平方米，拥有标准客房、套房和豪华别墅302套，设有大、中、小型会议厅50个，是集会议、培训、展览、演出、放映于一体的会议中心和花园式接待单位，酒店以崇尚回归自然为设计理念，建设布局错落有序，环境优美，气候宜人，整体建筑依山就势，与自然浑为一体，呈现出和谐的景致。
该酒店在业务发展的同时，也面临多方面的问题。疫情的到来直接导致业务量下降，对整体经营、管理都带来了较大的压力。一方面，随着营业收入的降低，酒店高昂的人力成本成为突出问题，需要及时调整编制，而部分干部拿着高工资，但其管理能力和整体素质已经不适合企业发展需要。另一方面，公司要克服困难、进一步发展，重点就要管理干部发挥价值，带领团队实现降本增效。而目前的管理干部年纪较大、习惯了安逸的工作方式，缺少相应的能力及意识。此外，上级单位对该酒店在干部职数方面提出了更加严格的要求。因此，酒店高层领导希望通过建立干部的分流渠道，将不适合本岗位或能力不足的干部进行分流，压缩成本的同时，为后备干部提供位置。然而经过领导层多次讨论，既要保障干部队伍的稳定，也苦于没有安置空间，导致本项工作迟迟没有推动。经过与华恒智信人力资源咨询公司合作开展了人力资源改革项目，建立干部的分流渠道成为改革中的重点难点内容之一。
【现状问题及分析】
从目前该度假村酒店的管理特点来看，虽然已经喊了好几年“干部能上能下”，然而由于国有企业特有的文化和机制背景，导致当前公司中层管理人员工作环境较为安逸，干部退出的渠道仅仅依靠机构改革的硬性规定、干部违法违纪或工作出现重大失误等途径，在实践中也因为人情关系较难落地。通过对酒店深入的了解和分析，目前酒店中层干部的管理现状和问题主要体现在以下几个方面：
1、对干部的日常管理较为薄弱，缺少约束淘汰机制
酒店对中层干部的日常考核不完善，在年度考核中也仅仅通过年终述职的方式对干部一年的表现进行简单评估，考核工作定性成分多、定量评价少，受考察者自身素质和外界影响较大。同时，酒店对中层干部的淘汰机制不完善，在年终述职考核中排名垫底的干部没有相应的管理措施。目前酒店的管理现状造成对不称职、思维理念和能力素质跟不上形势和时代要求的中层干部的考核认定比较困难，许多不求有功、但求无过的中层干部在岗时间过长。
2、干部分流机制不完善，难以保证实施中的公平公正
酒店经过多年的发展，一直实施干部终身制，酒店不解聘干部，干部只进不出，造成了中层干部职数较多的现状。在管理实践中，酒店高层管理者尝试通过考核调整岗位、对出现违法违纪或工作出现重大失误的干部予以淘汰或辞退等方法来进行干部分流工作，但由于分流机制不完善，考核工作评价不准确，且中层干部大部分都是老职工，对于是否能够公平公正地执行政策有更高的要求，一旦出现机制中的不公平，干部的调整会在酒店内部产生较大的人员思想波动，从而造成干部队伍的不稳定，影响企业稳定发展。
3、缺少合适的干部分流渠道
除了机制问题以外，干部在离开原有岗位后安置在哪里，也是困扰企业领导的难题之一。国有机制下，不可能完全通过辞退处理，而退下来的干部安置在哪些岗位，才能保持稳定，且不出现因人设岗的问题？作为国有企业，承担了社会责任，要维持企业稳定，特别是在有疫情的阶段，需要保证人心安稳，因此合理的分流渠道对维持企业稳定、实现干部管理的目标就变得至关重要。
【华恒智信解决方案】
通过对酒店干部管理方面的问题分析，结合酒店高层管理者的诉求，华恒智信项目组提出以下解决措施：
1、建立干部管理约束制度，完善干部考核机制
在各个企业中，管理干部往往都是经过层层筛选晋升上来的，对管理干部的分流并不是最优选择。而通过完善对干部的管理机制，促进干部能力提升、业绩增加，才是长久之计。对本公司来说，完善干部管理机制的重点在于约束机制，即完善干部考核评价体系。考核评价机制分为两部分，一是对干部绩效结果的考核，二是对干部管理能力的评价，根据各部门的业务发展要求和任职资格要求，建立对中层干部的考核及评价指标。在绩效考核指标的设立中，充分考虑部门的实际工作，例如在对市场部中层干部的评价指标设计时，就要充分考虑将市场效益等指标纳入考核体系中，并且要占较大的权重；对职能部门的评价指标要参照企业或部门的总体运行效率和关键业绩指标的完成情况进行设立，在考评指标的设计中要以量化指标为主，做到客观、明了。在干部管理能力评价指标的设计中，充分考虑部门管理工作要求，体现干部的胜任能力及管理工作开展情况。
进行干部考核评价的同时，也要完善配套的激励与约束机制，对完成业绩考核且表现优秀的干部予以激励和奖励，对中层干部的错误做法或能力不足的表现加以约束和惩罚，严重时予以淘汰，保证干部管理约束机制的落地性。
2、建立公平公正的干部分流机制
通过建立规范的干部分流规定，来保证干部分流的实施过程中的公平公正。华恒智信项目组结合企业实际，建立了干部淘汰和分流的相关规定要求，包括任职时间、干部考核不合格、管理能力考核不合格等，使已经达到或者接近达到任职年限的、能力素质不适合管理工作的干部能够从现有岗位上退下来，根据干部个人情况和工作需要对其工作予以调整，不再担任现有管理职务。
为保证干部分流机制的公平与公正，项目组对干部分流的流程进行合理规划，首先在干部激励约束制度、干部分流制度建立后，进行全酒店范围的公示；其次，通过在干部评价和考核的过程中引入专业第三方，保证过程的公平公正；再次，通过对结果的公示，引导群众对结果进行监督，对反馈与问题进行积极处理；最后，对考核不合格干部提供二次机会，给予一定时间进行提高与自我提升，并进行二次考核，保证结果的公平性。
3、建立干部分流渠道
在干部退出的同时，也要设计好干部的分流渠道，确保干部从管理岗位离职后，能够继续在其他岗位或其他工作领域继续发光发热，提高酒店人力资源的利用效率。结合本公司的管理要求，项目组从能力和个人工作积极性两个角度出发，对退出干部进行区分，并分别设计不同的分流渠道。
（1）针对专业能力强，积极性高的干部
选拔进入专家委员会，负责酒店内专项建议、方案提出、专项评估、检查监督、历史遗留问题解决等工作，例如通过对口专业的二次提高与培训，成为酒店内部的专家，如服务质量专家、菜品开发专家、营养师、技术维修专家等，继续为酒店未来发展发光发热，或围绕中心工作、重点工作和群众反映的热点难点问题，组织退出领导岗位干部开展综合性或专题性调查研究，协助酒店决策层进行科学决策。
进入酒店关键业务部门，提供酒店现阶段所必需的专业力量和经验，加强关键岗位的力量。例如进入市场部，承担老客户服务及维护工作，并利用资源、经验及专业力量为酒店业务的发展做出贡献。
（2）针对专业能力强，积极性不高的干部
针对积极性不高的干部，必须要加强对应的考核与约束，来引导其积极发挥能力和水平，履行职责。可以通过岗位调整，成为内部培训师，在完善内训师考核制度的基础上，开展内部培训工作，对各单位人员开展专业或实操培训，撰写知识经验手册，做师傅带领新人；或进入其他能够发挥专业优势的部门，负责以执行为主的工作，继续发挥余热。
（3）针对积极性高，但专业能力稍逊的干部
调岗开展监督检查工作，成为专业监督员，监督体系执行情况，发现存在的问题，保障质量，提高酒店的对客服务能力和管理效率。同时，发挥经验优势，负责对酒店内外部的沟通工作，协助解决外部群众问题，并在酒店内部充当“润滑剂”的作用，提高内部沟通协调的顺畅程度。
（4）针对积极性低，但专业能力不足的干部
首先要建立和完善对干部的考核及评价制度，并通过相应的考核对干部做出客观评价，指出待提高或待改进的问题，并通过进行高层领导谈心或待岗培训等方式，引导其继续承担力所能及的工作，对于在多次考核评价中均不合格的干部，进行合法合规淘汰。此外考虑到部分干部对酒店做出了卓越的历史贡献，但由于年龄、身体等原因导致其能力和水平无法正常发挥，建议以自然减员为主，保证企业的稳定。
【华恒智信思考与总结】
企业的中层管理干部是承上启下，直接支持企业业务发展、政策落地的关键层级，如果管理干部在工作中存在能力不足的问题，对企业造成的损失更甚于普通员工的不胜任。而很多企业由于退出机制的不完善、分流渠道的缺乏，不胜任干部长期在岗，带来了负面影响。企业首先要建立完善的激励约束机制，在激发干部主观能动性和工作动力的基础上，给予适当的压力促进干部自我进步与提高。在完善激励约束机制的基础上，还需要建设良好的退出机制，使干部能上能下，是增强企业管理人员队伍活力，促进管理人员胜任岗位的重要手段，也是增强企业管理水平和企业竞争力的现实需求。要杜绝干部的沉淀、实现干部的分流，建立有效的中层干部分流机制是一种行之有效的方式。通过解决分流的标准问题、分流的途径问题、分流的去向问题、分流的保障问题以及分流后的利益冲突问题，实现中层干部的人岗匹配和合理流动。在中层干部分流的实施过程中，既要注重制度的刚性推进力，同时也要努力寻求改革的实施者和退出客体自身利益的平衡点，维持企业的整体稳定。