【关键词】企业变革，皖煤集团，大型国有企业，能源电力行业

皖北煤电集团有限责任公司是以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发为支撑的大型国有能源企业，是中国企业500强、安徽省属12户重点企业集团之一。皖北煤电前身是皖北矿务局，1984年5月经安徽省委、省政府批准成立，1998年9月改制为国有独资公司，总部位于宿州市，产业地跨三省区八地市，集团现拥有17个子公司，现员工总数近40000人。

2004年，皖北煤电集团开始整合上下游资源，延伸煤炭产业链，构建以采掘业为基础，以煤化工、煤炭物流、非金属材料开发为支撑，以金融资本运作为保障的发展战略。但皖北煤电集团现行的组织与管控模式束缚了战略的进一步推行，主要表现在两个方面：

一方面管理多板块的集团本部没有从煤业中脱离出来，仍然以关注地质和安全为主的方式管理其他业务板块，包括服务业和资金密集型的房地产业；另一方面，由于尚未形成管理煤业的专业化的煤业本部，无论是生产经营还是专业的技术管理业务都集中在集团，由集团公司管理，不仅给集团带来巨大的业务量，也使煤业对集团过分依赖。

鉴于上述问题，皖北煤电力求明晰集团定位，调整与优化组织职能、优化管控流程，对北方组织进行框架设计，满足过渡时期的要求，最终实现战略落地运营，达到管控简洁、高效。项目于2009年8月25日全面启动并实施，分别进行了管控模式设计、业务模式优化设计、组织优化设计和流程优化设计、定岗定编，并逐步实施上述设计方案。项目实施后，皖北煤电2010年实现销售收入206.28亿，比2009年增加71.08亿元；2010年实现利润9.07亿元，比2009年增加2.46亿元，2010年吨煤全部成本422.08元，比2009年下降4.45元。

在本次行动中，集团引入了新的管理模式、新的业务模式、新的运作流程，对组织架构、职能和权限进行了重新切分，这些举措不仅改变了员工以往的行为习惯，更挑战了部分人员的既得利益，因而在行动实施的过程中出现了恐惧、愤怒、不屑、漠不关心的状态，给行动的实施带来了以下阻碍：

1、作为传统的煤炭企业，皖北煤电具备老企业的思想特征，思想观念比较落后，担心变革，造成了思想的不统一，这是本次行动案例实施遇到的重大困难。针对这一问题，集团通过多次各种宣传方式，提高领导班子的统一意识，在企业内部达成变革的共识。

2、本次管理行动涉及组织架构调整，责任、权力、利益的重新分配，使得部分人员的职位有所调整，从而改变了部分人员的工作环境，给方案的实施带来了一定困难。为了避免引起不必要的抵触，在关于本次管理行动的宣传和沟通中，企业侧重于通过提高改善工作方式的能力，来提高工作效率，从而推动全员积极献计献策，提供最佳的工作方式。

3、部分员工担心不适应新的工作方式，对方案的实施进行抵触，甚至私底下散播这个方案带来的危害，而且由于本次优化和调整内容涉及范围广，部分业务由于人员能力问题还不具备业务能力。针对这一情况，主要采取小范围试点、逐步推广的方式。

4、一部分专业经验丰富的人对方案的有效性和可行性产生了巨大的质疑，不愿意配合开展该项目。针对这一情况，企业通过强化理念灌输，培植统一意识，提高他们对变革紧迫度和重要性的认识，同时将他们作为变革专家团队的主要成员，积极听取他们的专家意见，并纳入变革方案中。

来源：网络素材搜集

华 恒 智 信 点 评