【关键词】集团公司管理模式

【案例详情】

这些年来，国内某集团的管理模式经过实际运行，证明是有效的。

1、某集团公司的领导体制

集团公司实行董事会领导下的总经理负责制；部门经理实行任免制，子公司（分厂）经理实行选聘制。 

集团公司领导体制的要点： 

董事会成员的产生：集团公司董事由公司生产、经营、科技、管理等方面的领导担任，董事的任期一般为两年。  

董事会的职权：聘任经理（厂长）、副经理（副厂长）、总工程师、总经济师、总会计师等子公司的高级经营管理人员。其职责包括：决定子公司生产经营计划、财务计划和利润计划；审查于公司年度经营报告；审定和修改子公司的章程；决定子公司的劳动用工及分配形式，子企业的劳动用工总量控制标准及工资福利水平。 

董事会的活动方式：原则上1年召开1~2次正式会议；召开正式会议须2~3以上的董事参加。董事会议一般由董事长召集并主持，也可委托副董事长或董事召集并主持。 

2、子公司（分厂）的管理模式

承包模式对子公司（分厂）实行纯利润上缴超利分成、减利分担的承包方案。其具体办法是大资产评估后，根据同行业的资金利润率来确定承包基数，子公司（分厂）的承包者在保证上缴承包利润、固定资产不流失、不超越授权经营管理的范围，不违反政策、法规的前提下，享有充分的经营管理、资产处置等权力。 

子公司（分厂）经理（厂长）的产生，由董事会公开招标（或招聘）产生。其具体操作程序是：董事会发布招标书--应聘者提交应聘书--组织答辩--确定承包者--签订承包合同，发放聘书。 

子公司（分厂）经理（厂长）的权限：除与主体企业有配套关系的产品外，子公司可自主决定年度生产经营计划；除国家省、市场价管理部门有明确规定外，子企业可自主决定产品的价值及服务收费标准；子企业使用留成的生产发展基金、折旧基金、大修理基金、新产品开发基金除上级规定外，可自主决定立项（须报公司有关部门备案），自主决定开工；在完成上缴利润后，子企业可根据董事会决定的各项留利基金比例，自主使用各项留利基金，但须确保子企业的资产增值；子企业可根据企业的需要自主设立组织机构，聘任中层以下（包括中层）干部，在董事会确定的职工总量控制标准范围内聘用职工（须报公司有关部门备案）；在公司核定的工资奖金总额范围内，自主决定本企业的工资奖金分配标准和形式。 

3、集团公司机构设置

以精简、高效为原则，集团公司总部下设3个公司，1部1室，即国际贸易发展公司、科技开发公司、金融投资公司，监察部和集团办公室。总部机构设置的目的是使总部成为7个中心：宏观决策中心、审计监督中心、投资金融中心、人力资源中心、市场营销中心、新产品开发中心和后勤服务中心。

来源：网络素材搜集

案例中该集团的有效管理，在相当大的程度上，要归功于它的独特的管理模式。华恒智信分析，该管理模式具有以下独到之处，对其他集团企业有一定的借鉴意义：

1、下放权力和加强审计、监督相结合

一方面，集团公司让子公司充分享有经营自主权，真正做到自主经营、自我发展，使有限的资产产生最佳的效益；另一方面，集团公司又加强了宏观调控，对子公司的生产、经营状况实施有效的监督，使子公司能健康地发展。 

2、精简机构和提高办事效率相结合 

机构的设置、人员的配备，都贯彻一个"精"字。集团公司一是管监督，二是管发展，形成机构精、人员少、运转快、责任明、效率高的组织机构特色，能更好地适应集团公司发展的需要。

3、个人事业的发展和收入的增加同集团公司利益相结合 

各子公司的领导是经招标产生的，这为每个职工事业的发展提高了均等的机会。子公司承包采用纯利上缴、超利分成、减利分担的承包方案，这就为个人劳动致富和企业利润增加创造了条件。这种管理模式能充分调动企业职工的积极性，促使他们为实现集团公司的总目标而努力工作。 

4、微观管理同宏观调控相结合 

集团公司与子公司，子公司与业务人员之间层层下达承包任务，并定期考核结算。集团公司在抓子公司提高产品质量，抓好产品结构的适应性调整的同时，对节能降耗、经济核算方面也行使监督职能。