【关键词】通用 组织结构 学习型 营销模式

通用电气公司(GE)是爱迪生1892年创建的，后来这家公司与爱迪生发明的电灯、留声机和电影一样，扬名全球，长盛不衰。GE是美国道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。GE曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。GE长寿的秘诀就是变中求生，用变革让企业适应新的竞争环境，并建立起自己的竞争优势。 

组织结构之变

GE成功的原因之一就是其架构的重组和精简计划的实施，有人称之为“零管理层”，目标是使GE的组织层次扁平化，以提高企业对市场的快速反应能力。 

组织扁平化的目的是通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减管理人员和整合管理职能，而建立一种紧凑而富有弹性的新型组织结构，以发挥敏捷、灵活、快速、高效的特点。GE的“零管理层”理念，就是要求一个工厂甚至一个公司的所有员工在工作时都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交，就是没有层次，没有等级。这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是在生产过程中使所有职工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代的“无边界行动”的变革带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了人员。GE前总裁杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房间；我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。 

GE原来从董事长到基层的工人，大约有24-26个阶层，通过“无边界行动”和“零管理层”的推行，GE的阶层减到5-6层。经组织结构变革后的GE一跃成为全美利润率最高的公司之，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。在韦尔奇就任后的5年内，总共裁减了13万名员工，大约占通用公司原来聘用人数的35％，裁员的幅度甚至超过20世纪20-30年代经济大萧条时期。韦尔奇的铁腕，在斯克内克塔迪——GE诞生地造成很大震动，但他仍然坚持进行。 

GE的这场变革从多方面根本地改变了传统的管理观念，反对整齐划一，强调个性，崇尚相对自主。原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工人极为多变的生产方式；原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产。这种强调个性的管理方式，大大提高了工作效率。 

学习型组织之变 

要适应新的竞争环境，需要企业通过学习不断提高组织智商。杰克·韦尔奇认为，最终的企业竞争优势在于一个企业的学习，并将所学知识迅速转化为行动的能力。组织可以通过各种途径学习，但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。 

GE学习型组织的构建有三个方面的经验：

一是企业的学习文化氛围。GE总裁伊美尔特认为，企业CEO应该不断学习，不断发现新创意，不断找到新人才，因为你有很多机会见到各种不同的人，有各种各样的学习机会，如果你不利用这种机会去学习，不能起表率作用，你很难要求你的企业，要求你的员工，变成学习组织的一员，作为CEO，人们衡量你的标准，不是你知道的多少，而是你学习的速度有多快。GE成功是和他的价值观和文化氛围相关联的，GE的价值观推崇三个传统：第一，诚信；第二，注重业绩；第三，渴望变革；GE始终把这三点作为衡量企业30万员工的一个标准。GE在企业文化当中把客户排在最核心最关键的地位。客户的要求企业满足他，GE的生存是和客户的生存联在一起，只有客户发展了，GE才能发展。客户在与GE建立合作关系以后，GE诚心诚意把自己成功的经验，一些行之有效的方法，介绍给客户那里，希望他能够发展，他能够成功，这样关系才能够长期下去。这里面始终包含一个东西，这就是“学习”的因素始终贯穿其中：GE的竞争优势，创新也好，提高效率也好，质量也好，客户也好，这里始终包含着一个学习内容，学习的心态，这个学习型组织满足这几个方面才能成功。 

二是员工参与。在革除GE“大企业病”的病根之后，韦尔奇开始为GE公司制定恢复元气、强身健体的方案，从“人”和“管理”方面寻求突破。韦尔奇称之为“软件阶段”韦尔奇制订了“通力合作”方案，强调公司必须以人为本，激发员工参与公司经营的责任感，集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施经营策略。韦尔奇认为，人才对公司经营起着非常重要的作用。在关键时刻，公司依靠人才来做出决定。他发自肺腑地说：“有时候大家问我有关未来的问题，但我并不知道未来会带给我们什么，因为我们生活在一个非常不稳定的时期。但是，我知道我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。在危机到来的时候，这样的商业模式对我们非常有帮助。”GE公司的“通力合作”方案，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。这个计划真正使员工的“饭碗”更加牢靠，将之与公司的整体利益紧密相连。员工帮助公司改进经营业绩，而公司利益的提升反过来又保障了员工工作的稳定性。“更有生产效率和竞争力的途径，就是释放员工的能量、智慧和自信。要想发挥员工的力量，就要保护他们，让他们松开束缚，解除管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。” 

“通力合作”方案主要包括两方面的含义：一是雇员必须面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施步骤是：(1)选择讨论的话题；(2)选择适当的、功能交叉的小组来解决问题；(3)选择一个“倡议者”，由其监控实施建议；(4)组织与会者们召开会议，草拟出改善公司规程的建议，安排管理层与员工见面，做出决定；(5)将建议付诸实施；(6)将整个过程循环实施。

为鼓励员工参与、解决沟通的困难，GE开始推行“工作外露”计划。所谓“工作外露”，就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。一个典型的“工作外露”计划持续2-3天。员工们把工作中有待解决的问题列成清单，向上汇报。在这个计划实施期间，有大约20万名员工参加过“工作外露”会议。实施结果证实了一点：距离工作最近的人，最了解工作的失误。 

“通力合作”方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。 

三是积极培训。按照木桶理论，组织的能力最终决定于企业这个木桶的短板，消除短板的唯一途径就是强化培训。GE十分重视培训体系的建设。GE在全球企业中有同一标准的管理课程，就是不管你在哪个国家、哪个地区、哪个部门的经理，你在GE工作，你要系统地往上走，必须通过这些课程的培训。一共有六门课程，从最基层开始，最基础的，那些还没有担任领导，没有担任经理的，没有担任组长的，但表现非常出色的年轻人刚刚进公司一到两年，就把他送到这来学习。学习企业的价值观、文化、学习的管理方式，核算体系，它都是统一的，统一的教材，统一的培训师资，统一的授课方式，在不同的国家和不同的地区来举行。最高级别的课程是副总裁以上的培训。最高层的课程，一律采取选拔的方式，不是自己报名的方式，这个是他的经理来选拔的，必须经过组织筛选了以后，经过你的业绩表现来选送。这些课程绝大部分，比如说到高层经理以上的课程，全都是GE自己的高级经理亲自授课。杰克·韦尔奇在任20年期问，一共举办这3种课程是280次，他到达了多少次呢，279次，每次去1-4个小时讲课。唯一缺了一次，他心脏病发作，躺在医院里面动手术到不了场。一个企业学习型组织的形成和建立，必须有高层领导的示范。GE要求任何一个经理都要有讲课的能力，把他的讲课作为考核业绩的一个重要指标，所有的经理必须要经过讲课的训练，然后授课，无论是从市场开发部门出来的，还是从财务部门的，还是人力资源部门的。这样整个公司形成了一种气氛，从上到下，带领别人学习。 

营销模式之变 

适应网络时代的要求，从1999年上半年开始，GE在其原先的全球化、服务和六个西格玛三大发展战略之上又加上了电子商务。电子商务成为GE最重要的发展战略后，立刻在公司所辖的全球每个角落受到了最具韦尔奇特色的推动——充分甚至夸张地强调、不遗余力推广、人人参与要求以及不断反复，最终使所有人都接受、认同并主动地去推广。进入新世纪后，GE的每个CEO都有三个最首要的任务，那就是互联网、互联网、互联网。 

韦尔奇希望通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立未来的业务发展模式。为达到这一目标，GE专门挑选了数千名员工，建立了“摧毁你的业务”这样一个业务部门，它独立于现有的部门之外，任务就是挑战现存的公司业务模式，看如何可以利用互联网威胁GE现有部门的业务，如何让现在的销售人员惶恐不安。GE还投入了大量的人力研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。这项工作必须在每个部门、每一天都得到非常重视，也将要求所有的员工、尤其是最基层的员工的介入，因为他们离客户最接近，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。近年来，GE的金融、塑料、医疗器械、飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售，客户服务、信息发布、远程设备监控与维护、以及员工招聘、内部管理等活动。互联网的发展，使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明，因为所有的人都将可以轻易地同时获得大量的信息，企业传统的经营方式将必然受到冲击。GE推崇电子商务，正是为了及时把握并参与这些变化，通过在销售方(客户)、购买方(供应商)、投资业务以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先。