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逼近破发到重新站上500亿美元，京东做对了什么
发布时间：2017-08-29 ， 发布人：华恒智信分析员
 
京东在重新调整了组织结构与管控模式后，调整了定位，从长远来看，可能使京东获得更多的未来确定性。作为一个庞大的企业，在组织结构的调整上、应对未来的管控模式上有什么可以为其他公司所借鉴的？
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【关键词】京东 组织架构 分拆上市
京东能重新站上500亿美元，需要感谢沃尔玛、腾讯和亚马逊这三家公司的加持，接下来，京东必须在多个领域证明自己。
在时隔近两年后，京东的市值在昨天美股收盘时再次站上500亿美元。
上一次站上这一高度是2015年6月份，但那之后的一年中，由于大势的影响，以及投资人因京东迟迟不能建立稳定的盈利能力而对其失去耐心，京东的市值在最低时蒸发掉了一半，股价逼近破发。
但随后的十个月里，京东的股价开始了强劲反弹，这期间京东股价从谷底反弹了将近80%，仅今年以来的四个月里就上涨了38%，而同期亚马逊和阿里巴巴的涨幅分别为22%和31%。
这一走势基本验证了去年11月份在《京东股票或比阿里亚马逊更值得拥有》一文中的判断：从长期看，在市值300～350亿美元区间，京东具备较为安全的建仓价值，在特朗普当选后给科技业带来的不确定性消化后，该公司预计很快会进入400～500亿美元的区间，相比阿里、亚马逊等巨头，目前的估值水平下我更看好京东一些。
市场对京东看法的转变速度让人吃惊，因为尽管去年京东再次实现了非美国通用会计准则下的规模盈利（10亿元人民币），但按照美国通用会计准则仍然是亏损的，二者的不同就在于，前者通常扣除了员工期权费用等的影响。
现在拿“京东不赚钱”这样的话题来做文章的人少了不少。这一方面是因为京东的毛利率仍然呈现上升的趋势（去年已经达到了15%），而成本则相对稳定，让人看到了盈利的趋势：只要京东在毛利率更高的非3C业务方面获得更大突破，随着规模的增加，迟早实现真正的规模盈利（产品主要是非3C的唯品会，其毛利率就在20%以上）。
另一方面，是人们渐渐理解了京东的模式，就像我在前面的文章中提到的：
该公司的商业模式在中国市场的领导地位，即对供应链更加紧密的控制能力，让它在未来的经济发展中更容易受益，即通过生产率贡献来创造价值，因为生产率的提高需要对供应链进行更深入的重构和改进。
几天前，京东刚刚宣布将旗下物流集团进行独立，希望将其发展为未来中国经济的开放基础设施，而在这之前，京东已经宣布要将旗下从事金融科技的京东金融剥离出去，后者的定位也类似一种金融业的基础设施。
这一系列明确的定位，可能使京东获得更多的未来确定性。对电商而言，未来几年面临的最大挑战之一，就是用户入口的去中心化，而京东的这种基础设施定位则可以降低其面临的风险。
比如一个用户在阅读某些感兴趣的内容时，可能会激发购买相关产品的欲望，他/她不用前往淘宝、天猫或京东这样的网站，就能直接完成购买，这时这些网站的入口地位将被弱化，但它们仍然可以通过扮演背后的交易流程执行来实现价值，这时这些公司在基础设施方面的地位就至关重要，在这方面阿里就会吃亏一些，它对供应链的直接控制能力要弱一些。
当然，亚马逊也对京东获得认可出力不少。一直以来，京东被视为中国版的亚马逊，而亚马逊在相当长的时间内一直未能建立稳定的规模盈利趋势，这也打击了投资人对类似模式的信心，但从去年开始，亚马逊似乎表现出了稳定的规模盈利能力：
去年该公司的净利润达到了24亿美元，同比增长了3倍，而昨天刚刚发布的第一季度财报延续了这种趋势，净利润同比增长了41%，达到7.24亿美元。
而沃尔玛和腾讯这两家公司的加持也同样起到了不小的作用。这期间，沃尔玛一共买入了京东12.1%的股份，而腾讯则将持股从17.6%提高到了21.25%，两家公司目前分别位列京东第三大和第一大股东。
与此同时，两家公司还能带给京东各自的能力。沃尔玛在中国拥有强大的实体商超供应链网络，这对京东志在必得的商超大战是必不可少的捷径，而持股则让沃尔玛放心与其合作。
而腾讯则拥有强大的用户入口地位，微信小程序进行的一系列尝试，比如允许公众号连接小程序的做法，实际上会起到加速电商去中心化的作用，而鉴于两家公司的关系，京东的基础设施能力的价值可能在新的趋势中放大（这也意味着二者关系的任何变化，都会使京东价值面临波动）。
但京东的挑战是，如何在规模和领域扩张的同时，维持其差异化的用户体验和品牌形象，以及确保公司在基础设施建设方面的执行力和生产率。在这方面，它面临的是那些社会化的基础设施公司的竞争，比如顺丰。
而从长远看，类似无人运输这样的新技术可能会颠覆现有设施的价值，如果京东不能将这些技术私有化，或者率先使用这些技术，就可能使自己庞大的设施成为包袱。
同时，在云服务领域的相对落后，也可能使其在同阿里巴巴的竞争中处于不利地位，因为阿里可以通过云服务的盈利空间来补贴电商从而巩固和扩大价格优势（就像亚马逊一样）。
此外，阿里在用户入口方面的布局也要领先京东，其大文娱战略从根本上还是为了抢占去中心化后的用户入口，而京东目前看来则只能依靠与腾讯的合作，长此以往这会降低其战略独立性。
作者：尹生
来源：尹生价值观
华 恒 智 信 点 评
很多企业在组织结构调整方面存在疑惑，毕竟组织结构的改变牵扯到方方面面，如何找到最稳妥的调整方向，既不会降低工作效率，还能快速度过过渡期？从京东的一些调整中，我们总结出一些可供其他企业借鉴的关键点。京东拥有着庞大的业务体系，同时因为电商的竞争环境激烈，需要积极地调整组织结构；将旗下最成熟最具发展前景的两个集团（京东金融和京东物流）独立化，其战略已逐渐清晰，开始了以电商销售平台为基础，同时撬动金融、物流两大利润产业进行布局。在这个过程中，对其他企业而言有何启示？华恒智信凭借多年丰富的研究和咨询经验，提供以下相关的借鉴：
第一，组织要先找出组织结构不当的原因。只有先明确原因，对症下药才能解决问题。在德鲁克的著作中，针对这一方面曾经描述了几个主要原因，分别是：管理层次过多、组织问题的重复发生、关键人员专注于不恰当的次要问题。管理者应具备结构思考的能力，找出问题的关键点，从企业的长远发展来看。需要从结构入手，系统的分析并解决问题，才能真正的消弭组织面临的困难。我们建议企业通过进行价值链分析、流程分析等，找出影响整体绩效的关键环节、找出工作职能重叠交叉的环节、找出对未来战略有直接影响的环节，通过种种方式进行改造和调整，以达到适应未来发展、提高工作效率的目的。
第二，组织结构调整要配合企业的发展战略，要贴合实际，不能直接挪用成功企业的例子。像案例中的京东金融、物流集团都因为依托电商平台，已发展非常完善，能够进行独立。中小企业也可以将旗下事业部门围绕核心部门发展，但因为环境、规模都和京东不同，不应贸然拆分独立。企业战略的变化会要求组织结构跟着进行改变，组织结构的重新设计应该保证企业新战略的顺利实施，所以我们在规划组织变革的时候应该考量企业的战略、业务等运营，战略的推进需要依赖什么架构，而不应邯郸学步。组织结构的调整要遵循稳定与适应相结合，也需结合责权利。组织结构模式的调整要以稳为主，稳中求进，有计划有步骤地进行，切记冒进；同时，还得注意人员责、权、利的平衡，对每个岗位的职责进行规范，促进企业内部协作的效率，实现组织运作的高效性。
最后，企业的组织结构变革要重视人力资源的重新配置。组织结构的优化同时也是人员配置结构的优化，组织结构的改变会带来大量岗位的更动，管理者需精细化到每一个员工，人力资源架构、职位描述及要求、从业者基本属性等都需考虑，企业管理好组织内部的人员流动非常重要。要尽量根据员工的顾虑和关注点做好沟通工作，让员工认可组织结构的调整是理清工作流程、提高效率的好事，将员工的个人利益和企业发展结合起来，使变革顺利执行。
