在经济危机之前，许多企业都处于高速成长阶段，旺盛的市场需求使得企业疲于满足外部市场需求而无法系统梳理内部管理系统，业务的快速成长客观上也难以制定规范的管理体系（内外部环境迅速变化）。经济危机后，许多企业的业务受到不同程度的冲击，业务处于不饱和状态，企业家们有时间去系统思考管理系统的规范和优化问题，希望通过夯实管理基础，能够在经济复苏时比竞争对手快跑的更快更稳，在新一轮的经济增长中取得竞争优势。那么经过一段时间的思考和内部整顿，相信有不少企业都在建章立制、规范管理、员工能力提升等方面做足了功夫。当此经济企稳复苏之际，应该抓住机会，卯足力气大干一场。可是经济复苏情况到底如何，经济增长能达到怎么样水平？值不值得的冒险出击？相信大多数稳健型的企业都还在观望，只是在思想上、资源上做好准备，伺机出动。

在这样一种大的背景形势下，绩效考核就应该重点关注以下几个方面：

一、突出管理绩效，检验优化管理系统的成果

与传统重视财务指标忽略管理指标的考核系统相比，要在关注财务指标的同时，也要关注管理绩效的提升，在经济危机时优化的管理系统也是一个检验和修正，否则一段时间以来花了大量时间和精力梳理和完善的管理系统不一定能在新的业务增长中发挥应有作用，一定要通过业务的恢复增长好好检验并修正完善管理系统，使得危机中的这一成果真正发挥作用。

另外，对于一个稳健成长的企业，应该在财务、客户、运营和员工学习成长等方面全面提升，而不是片面追求财务指标。通过这次危机检验，许多之前高速成长的企业在本次危机面前一撅不振，已经很说明问题，过分追求财务指标，追求短期快速成长而不夯实管理基础，不可能取得持续增长。面对拼比内力的才能生存下来的危机面前，一些企业倒下了，管理基础薄弱是最重要原因之一。

二、人力资源部门要参与目标分解

根据过去的经验，许多企业人力资源部门对经营的参与度是不够的，因此，由人力资源部主导的绩效管理也很难做好。长久以来，人力资源管理部门不怎么关心经营指标，公司完成1个亿还是5个亿的销售，一百万的利润还是五百万的利润，对人力资源管理部也就是一个数字概念。他们只会按照经管层要求把人员调整到位（甚至仅仅是履行一些乘客单的手续），按照经管层事先确定的分配数额把奖金分配下去。不了解经营，不能让人力资源开发管理的方法和工具为企业经营服务，人力资源和其它资源便不能有效结合，人力资源管理也与企业经营管理成为两张皮。不少企业人力资源部人员报怨权力不足，须知“枪杆子里出政权”，与经营关系不大，不能为企业创效直接服务，老总如何能托付大事？如何能授你重柄？因此，这种现状应该有一个根本的转变，人力资源部门要关注经营、研究趋势、找准差距，系统完善，人力资源管理必须要参与公司经营目标和实施计划的确定。人力资源的许多工作都应走在企业的经营前头，兵马未动，粮草先行，否则终日忙忙碌碌疲于应付，末了还找不对经营的价值。

要把人才吸纳和配置与战略目标和经营计划结合起来，比如明年有一个市场上大的调整，海外市场将成为主战场，那人力资源部门首先要考虑，人才储备够不够，人力资源管理跟不跟得上，熟悉跨国经营实务的人才哪里去找？如何去构建支撑这些战略目标实现的海外团队等等。要回答诸如此类的问题，人力资源管理部门在确定明年计划的时候必须考虑以下三个问题：一是整个社会经济形势走向、产业政策调整和行业竞争态势的变化等等，企业的机会在哪里，企业人力资源要做哪些准备才能抓住这些机会；二是应该考虑到企业明年的规划，企业的资源条件如何，经过危机的磨练和洗礼，能不能往上冲一冲，通过内部强化管理已经得到休整和优化的人力资源能力能不能支持企业有一个突破性、暴发式增长；其三就是经营目标的分解，能不能把企业战略和决策层的经营目标一项项细分并落到人力资源建设和各项职能？只有考虑了这些问题并做足了准备，人力资源管理者才能真正参与到经营目标的实现中去，让绩效管理成为各层级业务管理者和具体任务的承担者完成绩效目标的有力工具。

三、制定企业目标要量力而行

由于恢复增长的形势不明朗，而且不同行业的恢复进程也不同，比如说出口导向型的企业的恢复可能要慢一些，达到危机前的水平可能还需要一段较长时间。对于这些企业来说，企业不要犯急性病，重点还在于结构调整。产品结构调整、营销重点调整、管理系统优化等工作。不宜做大规模的投资活动，即便要做，也要提前想好，企业的资源和能力够不够，尽可能不去冒无谓风险，否则眼看危机过，你却等不到云开雾散的那一天。正所谓大势虽明，变数仍频，策略上具有相当的灵活性。快速恢复的行业，要准备足够的枪支弹药，立足于打一个翻身仗；缓慢复苏甚至还未见署光的行业，可能还要增添加厚棉衣，静待冰雪消融。

四、环境未稳，人力资源整体策略需要有相当的灵活性

面对阴晴未定的外部形势（看看现在的股市，多少能反映人们的对经济形势的担忧），人力资源一定要做多手准备，以应对企业经济策略的重大调整。比如说今年，解决冗员可能是一些企业在年初考虑的问题，要重点关注人均产出，主要的人力资源管理工作可能是精减人员，提升人均产出。现在经济又企稳回升了，一些行为或地区经济的快速恢复，用工在某些区域又成为一个突出问题（一些地区已经出现明显的用工荒），企业如何吸引人才，留住人才将是这些企业关注的一个重要问题，人员流失一直是人力资源隐性成本中最突出的一块。在明年的指标中，队伍的稳定应该成为许多高速成长的劳动密集型企业的重要人力资源管理指标。

五、完善激励机制是人力资源管理永恒的主题

还需要特别提到的就是激励机制，其实年终考核，我们就是给激励做铺垫，那么在明年计划时。更要在激励机制的完善上做文章，在企业效益好的时候，大家的收入水平都比较高，矛盾可能没有那么突出，经危机的洗礼，企业的各级管理者从思想到行动上，都更懂的价值的创造，更懂得如何才能让钱花的得值，如何才能提高企业投入产出比。在激励上，企业有限的激励资源一定要更多地用在那些企业不可或缺的关键人才身上，所谓好钢用在刀刃上，一定要让人力资本多发挥出应有的效用来。只有绩效评价更科学更准确，激励对象的细化，绩效管理的激励作用效果才会更明显。尤其是一些人才竞争比较激烈的行业，企业应该考虑建立起短、中、长期激励体系。长期的激励措施，包括利润分享、股权期权、年金制度等等，让企业员工目标更好地与企业目标，管理目标结合志来，一方面促进了员工潜力的发挥，稳定员工队伍，也使得企业管理工作稳步推进，弥合人力资源管理与企业经营两层皮缺陷，促进企业的经营业务更上层楼。

可能是也是这次危机带给企业界最大的收获。通过危机思考了管理的更深层次的问题，甚至重构经营哲学。经历风雨的人生，能见彩虹，经历危机的企业，生命力会更加旺盛！

来源：网络素材整理

现代人力资源管理把人看成是战略性资源，是企业构建和保持核心竞争力的根本保证。因此，在绩效管理中对员工潜力的挖掘和对员工工作积极性的调动就成为人力资源管理的核心工作。绩效考核的核心工作一是把企业的战略目标（或者经营目标）如何通过有效分解，变成员工的目标集；二是对员工工作过程进行科学管理，工作过程上的督促指导，促进员工完成目标；三是完成目标，赋予恰当的激励促进员工好的工作状态能够持续或更好，使得员工绩效持续提升并促进企业绩效持续提升。通过这一过程把个人的努力和追求与企业的经营目标联系起来。

但在中国企业的人力资源实践中，绝大多数企业这几个方面做的都不够好。在目标分解时的通病是指标设定时过于笼统、粗放；目标值设定多数凭感觉，要么太低，员工潜力没能很好挖掘发挥，要么太高，不切实际，失去激励作用，使得公司经营目标与员工工作目标关联度降低，经营压力不能有效传递形成各层级员工的全力；在评价时，走过场，打人情分、平均分的情况则屡见不鲜。做得最不好的要算最后一个环节：绩效沟通和分析改进，缺乏对绩效结果的共识和改进计划，优化管理优化工作便成了一句空话。