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三星：留用庸才是对优秀人才的不公
发布时间：2014-12-22 ， 发布人：华恒智信分析员
 
我国的孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争，总是以“正兵”合战，以“奇兵”取胜。三星集团的管理者们也领悟了这句话的精髓，三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁李相铉在接受媒体采访时说，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。
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我国的孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争，总是以“正兵”合战，以“奇兵”取胜。三星集团的管理者们也领悟了这句话的精髓，三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁李相铉在接受媒体采访时说，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。
三星在选择干部时，并不迷信“外来和尚好念经”的观点，而是首先眼睛向内，大胆启用内部员工。公司常常做出“出人意料”的任命决定，果断起用曾经或时下人们眼中的“小人物”、“小职员”。所以在三星集团，由于有机会得到大力培养和提拔，生产工人、业务员、技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在，而且直到今天他们的表现都十分出色。
三星集团人力资源部负责人介绍道：“我们绝不惟‘外’是崇，狭隘地认为只要是外来的优秀人才，就一定会比内部人员更适合本公司的一些空缺岗位。关键还得看实际能力！”
关于内部提拔，三星认为：
内部提拔的人员，对企业有较强的认同感和归属感，能深刻认同企业的文化理念，同时熟悉公司情况和本职工作，与各职能部门也更易于沟通和开展工作联系，晋升后磨合适应期较短，能够迅速地适应新的角色；另一方面，在三星“公平、公正、公心、公开”的用人环境和“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔制度下，让老员工也得到与新聘人员一样的竞争机会，而不是注定永无出头之日，可以激发他们的工作热情，使之“行有方向，干有盼头”，把追求上升到更高层次。根据三星的经验，“一个正常人，只要肯干、好学、上进、有责任心，放到合适的位置上就能很好地发挥作用”。
三星让内部“和尚来念经”的做法，不仅仅是用在干部的选拔上，也表现在一些较重要职位的人事安排上。据统计，今年1月份以来，人力资源部通过企业内部信息网、大型电子显示屏、公告等多种传播方式，共计公布了70多条内部招聘信息。涉及工种，包括经理秘书、记帐员、保管员、巡检员等。截止目前，已使300余名内部员工实现了工作调动或轮换。
三星的定薪四原则
每一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则——岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定薪。经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员工也心悦诚服，没有异议。
据介绍，三星在给员工定薪时，他们先会参照社会上此类岗位通常的薪资标准。以拥有高级职称，并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情”假设是15万，现在公司只出12万的话，显然不能吸引他千里迢迢地到三星来创业。所以三星开出的年薪，至少应不低于15万这一“底线”，这就是社会认同原则。
同样道理，如果支付给这位工程师的报酬，低于他在原单位的收入，肯定也没什么吸引力。因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”，使三星的薪资更具竞争力。
“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用。”三星人认为，如果一个人才正是公司内某稀缺岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。
对“创造价值原则”，人力资源部负责人的解释是：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经作出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预测。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造价值的大小，予以合理加薪。这样不仅可以避免公司用错人，而且让优秀员工更有“盼头”。
在人力资源管理中，定薪问题是最难解决的工作之一，但对三星来说这也不是什么难以解决的问题了。用三星人力资源部负责人的话来说，“公司就是要用良好的待遇、广阔的发展空间引进人才、用活人才、留住人才。”
刚柔并济能下也能上
半年前，在宁波三星担任元件分厂供应主管的张波，在向某外协单位支付货款时，将几笔零头放到了自己腰包。三星对违反廉政制度的员工，一向严惩不贷。公司有专门的《廉政建设承诺书》，签订人的表现与其职位升迁、经济待遇直接挂钩。虽然张波收受的金额甚为微小，但得到的处分却是极其严厉的：不仅赃款上缴、接受3倍罚款，还被即行革除供应主管一职。
随后，他被调离供应部门，到电机分厂做领料员。按理说，这份新工作并不差，相对还算轻松。但张波却出人意料地主动向分厂领导请缨，表示愿到流水线上当一名操作工。凭着自己的刻苦钻研，没过多久，他就成为流水线上的操作能手。
但张最大的特长毕竟不在于此。2个月后，他又被调回供应部门——在供应二科当一名普通的采购人员，之后又调至变压器公司供应部。不久，张波就接到了任命通知。
重新回到管理岗位的张波，自称过去的这半年时光，是他人生的“一大转折点”，令他由衷感激的是，三星没有永远把他钉在“耻辱柱”上，而是在半年后给了他一个更大的发挥空间。
为什么大胆启用有过“劣迹”的员工？记者从公司人力资源部负责人处了解到，三星用人机制的一大特色，就是不拘一格。员工当前的德才水平和工作实绩，是鉴定其是否能胜任重要职位的惟一依据，其它如外貌、学历和“出身”都不重要。这次之所以决定重新起用张波，不仅由于他在谈判方面经验丰富、办事老成，与同事和客户单位均能保持良好的沟通关系，而且还因为通过半年来对他开展多种途径的跟踪考核和评估，确认他已具备了较强的廉政意识，足以担当重任。
“公司有错必究，不会姑息每一位违纪的员工；同时知人善用，不会长期埋没一位真正的人才！”人力资源部的这位负责人说。
裁1个人省10万元
从现在开始，宁波三星集团的员工们有理由担心，他们所在的企业已不保证提供终身职业。换而言之，在三星这部呼啸前进的“战车”上，谁的业绩和进步速度落后了，谁就得“下车”。
裁员行动其实在一年以前就开始了。没有争议，没有抱怨，甚至这些人在离开多日后，其他人才慢慢知道。
但是透过这风平浪静的表面，不难看到三星进行末位淘汰和人员优化的决心。三星集团人力资源部证实，在今年上半年，共计有32个部门的251人被逐一辞退。三星借鉴了国外先进企业的做法，把员工分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。她说，在三星，最好的20％必须在精神和物质上受到奖赏、爱惜和培养，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失误。人力资源部最大的挑战是要说服余下80％的人，让他们知道不进步就意味着落后，希望他们向前一级转化；不仅如此，三星的决策者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那些长期滞留在最后10％的人。
对员工的绩效考核，三星有一套公正的程序和明确的标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。而且，即使对得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不致于掉队，有时候甚至还会给予一次又一次机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或者走人。
淘汰一批素质相对低下的人员，能给企业带来多少好处？郑坚江总裁的观点是：“省一个人省10万元”。因为，留用一名无能无才的员工，不仅每月要给他领薪水，而且如果由于他在其位不谋其职，造成优秀的人才不能上来，职位相对凝固，使创新明显不足——这就更严重了。企业因未及时免除一名庸人或冗员而蒙受10万元钱损失的说法，并非夸大其辞。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
三星集团在该案例当中最大亮点在于能够根据实际情况确定员工的薪酬，在确定薪酬时候一般在理论上采用内部公平和外部公平的原则，在外部公平方面，企业进行外部市场薪酬调查，确定目标岗位的市场定价，通过市场定价来结合本企业的薪酬策略来具体制定本企业的薪酬水平等，使得自己企业具有一定的外部竞争性。在内部公平方面，往往采取根据岗位评价，得到岗位的相对价值，通过其价值来对目标岗位进行定薪，同时考虑员工在目标岗位上的积极性的发挥程度，也就是绩效的表现，给予每个岗位一定的浮动薪酬，通过薪酬的浮动来均衡岗位上的员工的劳动付出与回报。在进行招聘的时候，企业的薪酬往往采用固定的方式，对于目标岗位采用的考核标准和薪酬分配等都统一化，很少能够根据坚持原薪水比较原则。坚持原薪水原则可以使在其他企业的优秀的员工前来求职，达到吸引优秀员工的目的。往往优秀的员工获得的薪酬水平要比市场平均工资水平要高，尤其是企业采用了拖后型的薪酬策略之后，企业的薪酬对于优秀的员工在某种程度上来讲更缺乏吸引力，所以坚持原薪酬原则提高了优秀员工的求职率，通过了招聘池的质量。
