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优衣库：“超级明星店长制”
发布时间：2015-09-22 ， 发布人：华恒智信分析员
 
优衣库以店铺为核心的运营模式,配合较为全面的店长培养和激励方式——“超级明星店长制”，不仅仅为优衣库培养了一批优秀的店铺管理者，也在业绩方面有着突出的表现。
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【关键词】优衣库 店长 人力资源管理模式
在连锁商业出现以前，每位店长都是“老板”，从开门迎客到关门盘点，每项工作都需要老板们独立思考、采取行动、对利润负责。随着连锁业的发展，出现了大批不懂经营、只会听从命令的店长，对消费者来说，这简直是商业的倒退。
在优衣库，曾经出现过这样的情况：某个下雨天，一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店，想借店里的电话用一用。店长以办公电话不能打私人电话为由，拒绝了这位母亲的请求。几天后，优衣库总部接到了孩子父亲的电话：“你们公司是怎么回事？知道孩子生病连借个电话都不肯，什么狗屁经营方针！”
优衣库的营销策略之一，是“扩大客源，把没有买过优衣库服装的顾客吸引到店里”，这位店长的做法，显然有损优衣库的口碑，违背了优衣库的经营方针。
这件事引发了优衣库创始人柳井正的反思：严格遵照“操作手册”的经营，尽管可以规范管理，却使员工丧失了独立思考能力，因盲目执行而违背基本常识。
以店铺为核心的运营模式
1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。在组织架构上，将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。在优衣库已形成共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总部，也只是花钱。
首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。
“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。
一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。
成为“超级明星店长”
优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。
员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训；集中培训会在半年内举行三次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。
店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评方式：区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项重要指标。区域主管是店长的考核者，但同时也要接受明星店长培养人数的考核。
要成为“超级明星店长”，还有一项重要的考评指标：“带动其它门店”的能力。如果只是管理好自己的门店，利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。正因如此，很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多。
总部如何支持门店？
柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；从专家的角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。
优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为了降低库存风险，总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资，用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息；同时，优衣库将生产分包给市场就近的供应商，以提高对市场的反应速度。
尽管“超级明星店长”有自主订货的权力，事实上，大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。这体现了总部的“专家”职能：优衣库的总部是一个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的经营参考。
截至2013年底，优衣库已开店1299家，年销售额1.14万亿日元（服装类相关企业销售额首次超过1万亿日元）。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。
“超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标，有了清晰的行动方案和时间表。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
优衣库的“超级明星店长制”是基于企业战略而制定的一种新型的人才管理制度。通过这种制度的实施，优衣库实现了门店数量的快速增加和销售额的增长。
优衣库的人才管理制度实际上突破了传统的做法，用以店铺为核心的运营方法替代原本的以总部为核心的管理模式，这是基于企业实际情况分析之后的结果——优衣库认为只有店铺是赚钱的部门，店铺的运营良好才能为企业创造利益。而店铺应该如何经营应该考虑到店铺所处的地理位置、顾客的需求状况等等一些变动性比较大的因素，因此优衣库将权力下放给各个店铺的管理者，即店长，通过对于店长能力的提升和激励，使得店长能够通过自己的智慧去管理经营好自己的店铺，甚至带领其他优衣库的店铺一起成长和发展。
那么其他企业在制定人才管理制度时，应该注意哪些问题呢？华恒智信专家认为应该考虑以下几点：
首先企业应该明确自己管理制度的核心是什么。这里的核心是指能够取得竞争优势的方面。比如优衣库的店铺管理是其企业管理的核心，ZARA（著名服装品牌）的管理重点在其强大的供应链系统等。明确核心是为了更好的为企业的各项活动提供一个工作的重点。
其次，根据企业管理制度的核心确定核心人才。不论企业的管理重心在什么方面，必然会涉及到企业的人才管理。如何识别核心人才成为了一个关键问题。毋庸置疑的是，优衣库的核心人才就是店铺的店长。同样地，企业在管理过程中也应该有着明确的核心人才的标准。
此外，企业要对核心人才进行合理的开发和激励。这是人力资源管理中的一个重要的组成部分。对核心人才的开发主要是企业应该为核心人才提供比较完善的培训体系，并通过晋升机制为核心人才提供一个比较明确的发展方向，使其不断提高自己的能力。激励可以来自于人力资源管理不同方面，比如有竞争力的薪酬水平、企业的授权和辅导以及畅通的晋升通道等等，都可以作为核心人才的激励手段。
