【关键词】游戏公司   工作室制度    史玉柱    

虎嗅注：沉寂已久的巨人网络再次镁光灯下的焦点。上周五，停牌接近一年的世纪游轮发布公告，将出售其全部资产及负债，同时发行股份购买巨人网络100%股权并募集配套资金。这意味着巨人网络正式回归A股，为加速回归A股，已退休的巨人网络创始人史玉柱再度出山参与公司架构调整。巨人网络董事长史玉柱昨天正式宣布了巨人内部的改组方案。比较大的改变是巨人把此前的“中心部门制”重组为“工作室制，通过此举实现研发组织扁平化，提高研发决策与执行效率。

事实上在此之前，腾讯互娱也进行了架构调整，将旗下的工作室进行拆分，其他的游戏公司也纷纷进行工作室改制，那么问题来了，为什么游戏公司都偏爱工作室制？

什么是游戏工作室

什么是工作室制?网易游戏的工作室总监李阳表示：“工作室制就是一个工作室有全流程的游戏开发人员独立运作，并根据自身产品收益维持运作和扩充，某种意义上和一个小公司类似 ”。

目前工作室主要分两种，一种是前面提到的大公司将自家的研发中心调整成工作室模式；还有一种就是通过收购，即现存的独立工作室被大公司直接收购。

 “工作室制”的好处是什么？针对有一定规模的游戏大厂而言，采用“工作室制”大概目的都是为了“管理更加扁平化，效率更高，决策更快。”

从具体上来讲，笔者则认为采用工作室制度可以有以下几点好处：

1、管理更加灵活

每个工作室都会有自己的策划、程序、美术等人员，在项目开发过程中如果项目内容做调整会比较容易协调。当下有不少公司所采用的项目制，会采用共享美术中心的做法，不过一般都是中小公司这样做，目的是为了提高资源的利用、降低成本等。

工作室的管理灵活还体现在，工作室的负责人所得到的授权也会相应增大。这样可以免去了许多高层频繁插手项目研发的情况，当然负责人所承担的压力及责任也会大许多。

2、良性竞争，不容易被同化

开发思维不容易被同化，每个工作室管理相对独立，所形成的风格与氛围也会有比较大的差异。因此，不同工作室之间的开发经验有了更高的共享价值。另外，有些公司的工作室可能不在一处办公，使他们之间的差异化更为明显，不论是竞争的氛围还是实力的差距也会更明显。

3、收益差异问题

同在一个公司内，开发快慢，开发质量都会影响项目的收入，出现不同工作室之间收入差距很大的情况。部分公司是根据工作室的项目成绩来分红，不与其他工作室共享的，员工收益提高，则会大大提高他们的积极性。

关于工作室收入分配问题，采访中李阳则表示：“ 每个公司可以根据实际情况调整(收益分配问题)，极限情况下是可以独立运作的，但是会有一些公摊费用给公司以支持职能部门和孵化新的工作室。”

因此，单从员工的付出与回报比来看，有实力的开发者在工作室中的获益可能会更大。

“工作室制”适合什么样的公司？公司在什么样的情况下适合采用这种制度？”就笔者了解目前实施该制度的基本都是大公司。李阳的观点是：“如果公司有一定规模，且有多个有利润收益的产品时，改为工作室之后，不仅可以有效的调动积极性，还可以提供成员更多发展空间以及提高立项自由度。”

当然，制度是跟着企业需求走的，只有合不合适，并没有优劣之说。在去年11月，畅游前游戏事业群总裁也曾表示：“畅游不会拆分工作室，工作室的模式虽然有好的一面，但不可否认的是，这样不方便管理，更不方便全公司朝一个方向去努力。”

除了上述的工作室制，也有公司直接拆分组成独立子公司。在去年9月的时候，顽石互动CEO吴刚就曾发表微博，宣布顽石将分拆出五家独立子公司，其中三家负责产品开发，并且这三家开发子公司启动全员持股。当时许多业内人士纷纷表示这样的公司形式有助于激励员工，方便争取到更多机会。

事实上，在工作室内工作，比起公司统管的项目制而言，压力与风险会更大。有人喜欢工作室模式，觉得效率高、自主权大；也有人表示喜欢另外一种管理方式，觉得在公司统一的管理模式下，不容易出现极端加班的状态。

巨人网络董事长史玉柱昨天正式宣布了巨人内部的改组方案。比较大的改变是巨人把此前的“中心部门制”重组为“工作室制”，通过此举实现研发组织扁平化，提高研发决策与执行效率。与纵向分权的企业不同，“工作室制”其采取横向分权的形式——权力从管理者向非管理者（或者更确切地说，是从业务经理向职能经理、分析者、支持专家和操作者）的转移，指的是非管理者控制了决策流程。

来源：网络素材整理

扁平化受到企业界的追捧，并在实践中获得成功，究其原因是有其自身的优越性。管理层次的减少以及新技术的采用都会在很大程度促进信息流的畅通，扁平化直接解决了提高信息传递的能力。信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性与创造性。信息流的畅通、分权、灵活性与创造性的增强都会缩短决策周期，提高决策质量。

然而，稍作思考，就会发出这样一个疑问：如果“ 扁平化管理”真的对所有企业都有效，对所有组织都适用，又为什么没有更早地得到普及呢？显然，从辩证法的角度看，扁平化组织结构也一定有其弊端或问题。

1.管理控制难度增大。由于扁平化的组织管理层级少的特性，导致扁平化组织的管理幅度大大增加，需要更具体、更完善的制度保障组织的有序运营。一方面增加了管理人员的管理难度，另一方面也增加了制度标准的制定难度。稳定而具体的制度标准遵循实名制原则与问责原则。没有稳定而具体的控制标准，自然有可能导致管理的失效、失控。或者说，若工作中出现了差错，难以分清责任。没有责任的授权是危险的，没办法与责任挂钩的报酬是不公平的，最终导致组织行为的混乱。

2.员工晋升机会减少，人才可能流失。扁平化组织结构所要求的层级减少，势必导致员工的晋升机会减少；同时，扁平化组织结构又往往要求员工素质较高；反过来，高素质的员工往往又更倾向追求晋升之类的精神鼓励。如此下来，如何留住这些人才将是扁平化组织面临的最大挑战。

3.对高层管理者的素质有较高要求，然而目前我国高素质人力资源却严重不足。扁平化管理的初衷是为了应对“市场行情瞬息万变, 信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端而进行的高度分权, 而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。

扁平化是精简组织结构，保障信息流畅通，提高组织创新能力与适应性，促进组织绩效提高的有效方式。但同时也会带来管理混乱的问题，华恒智信认为可以从以下人力资源管理的三个维度采取措施，避免扁平化带来的混乱。

1.员工定岗定责，建立健全监督和惩罚体系。界定各岗位职责，规范业务操作流程，建立一套完整、科学、有效的规章制度和操作程序。建立内部控制持续跟踪检查制度，根据扁平化管理需要修订对各岗位的评价办法与标准，强化机构的内控工作问责制。

2.改革绩效考评方式，建立行之有效地激励机制，保证核心人才不流失。通过有效的物质激励和精神激励，进一步增强组织的凝聚力，从而激发员工的工作积极性和创造性，让每一位员工在充分施展自己才华，取得与贡献相匹配收入。通过经营绩效考评的改革创新，逐步建起与扁平化组织特质相适应的、多样化、分层次、分岗位的员工薪酬体系，并根据不同对象制定不同的考评指标体系，真正体现“以业绩论英雄，按贡献取报酬”，减少核心人才流失。

3.建立员工培训体系，提高员工素质，培养适应新型管理方式的复合型员工。在管理层次压缩、管理半径增大的情况下，要保证有效管理，就要求从领导和职能部门负责人，都不能满足于仅仅熟悉自己的专业工作，对其他部门、其他专业的工作也要有所了解，这样才能更好地加强部门之间的协调和沟通，提高管理效率，能更好地对客户、对市场做出快速反应，提高服务水平。

总之，扁平化管理在带来柔性、灵活性的同时，我们一定不要低估其所带来的不稳定性。是否实施“扁平化管理”，更要具体情况具体分析，不仅需要考虑到企业所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正做好了实施“扁平化管理”的技术、人才和心理准备。