症状一：骄傲和自以为是 

这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。 

曾有一位新员工给杨元庆发了一封邮件，毫不客气地提出了一大堆尖锐的问题，比如“走入联想，我们每个人就开始有IT精英的感觉，满口的专业术语，动辄就言‘我们要给中国人提供……生活’，促销、推广，开个会，你聊两句，我发个言，就拍板OK了，这是建立在真正科学的调查基础上的吗？我们是否真正了解客户？”他还指出，联想在一直引以为荣的服务上有严重的“自恋情结”，因为联想所津津乐道的很多东西其实是用户一点都不关心的。 

知情人士认为，这位新员工的话的确反映了联想文化的一部分特征。据说后来杨元庆特地将此邮件推荐给全体员工，并做了如下的评语：“它让我们警醒，闭门造车、自以为是的决策、工作方式并不少见；往往我们自以为是为客户考虑，实际上却是南辕北辙。” 

症状二：缺乏危机意识 

“在IT业，惟一不变的是变化，技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。你必须随时保持警惕。”一位IT业资深人士这样认为。 

过去，联想基本上都是被鲜花和掌声所包围，联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录，很容易形成这样的意识：联想没有过不去的坎！因此会产生松懈和过于乐观的情绪。 

结果，联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯淡的情况下，仍然将未来三年的目标定得很高；而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时，一位联想内部人士透露，一开始大家都不愿接受这个现实，可能包括杨元庆在内都对形势仍然存有一丝侥幸心理。 

即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时，相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手，并且把目前的困难当成一种整体气候使然的暂时情况。 

要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。但对联想而言，“如果不形成这种危机意识，任何变革努力都会大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士这样认为。 

症状三：执行乏力 

过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。 

关于执行力不够的最新事例，是联想对其属下的FM365网站的处理和对换标计划的执行。2003年底到2004年初不短的一段时间里，打开FM365的网页，已经不是联想原来的内容，而变成了一家名叫265的书签式导航网站的页面。那段时间，联想注册的FM365域名过期，而被另外一家公司抢注。 

但联想并没有就此给原有的消费者一个交代，尤其是那些免费邮箱的用户，这显然不是以做市场起家的联想的一贯作风。此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。有分析人士认为，FM365的问题很可能是相关负责人员的疏忽或对国际域名管理的相关规则不了解造成的，这恰恰说明联想内部协调有问题，以至于使执行走形。 

提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员也承认，“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”。 

症状四：官僚主义盛行 

“说到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联想最为人称道的两种行事风格。但在经历数年的一帆风顺和市场上的成功后，它的步子似乎越来越“老迈”，官僚主义也产生了。 

“联想是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”一位联想员工在接受我采访时这样对记者说。 

这位员工所说的太极拳正是官僚主义的最高“境界”，它主要表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。 

据说，在联想有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了（这起事件中的相关责任人后来遭到了严厉处分，当事人被开除，直接领导被罚款）！ 

一位网友（同时也是联想的一名员工）对联想的官僚主义做了另外一种角度的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。联想内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，头头们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担。 

官僚主义的危害体现在它严重阻碍了上下级和部门之间的沟通和交流，影响了信息在整个公司的交流和传播，从而大大降低公司的效率。

症状五：封闭排外 

封闭排外是联想文化最受诟病的地方。一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液，比如空降兵，曾经有过的为数不多的空降兵来到联想也很难生存。 

联想对外脑的看法也可以部分说明这种倾向。联想原来一直是很反对使用外脑的，原因据说是因为这些外脑只能看到联想的表面，很难真正了解联想。 

2000年，杨元庆为他即将接手的联想制定新三年规划时，曾破天荒地请了麦肯锡来给联想做咨询，但据说最后定稿时主要还是采用联想自己的东西。外脑的作用可能在大多数情况下，并不一定是它完全了解你、并在此基础上做出一个可行的方案，而更多是在于它可以提供一种旁观者的视角。“排斥外脑只能说明联想的封闭排外症病得不轻。”一位了解联想的人士这样说道。 

专家认为，封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。 

正如记者在采写本文时，一位网友和记者交流时谈到的：“联想的中层和基层我都接触过一些，感觉到他们很痴迷于联想自己的文化。”写这句话的时候，他着意将“自己的”三个字变作了粗体。

来源：网络素材整理

官僚主义一词最早是由韦伯提出，当时少数的家族企业垄断了德国的社会资源，这些企业员工多数都是企业拥有者的家属或亲信。这些员工并不是因为他们具有专业的知识或技能被聘为管理者，而仅仅是因为他们与拥有者有亲密关系所致。韦伯认为，这种做法并不是按照理性的制度与规范对企业进行管理，而是凭借个人的情感与好恶，导致了企业效率低下的结果。

时至今日，官僚主义这一问题也在困扰着企业的管理者，即使是信息产业的巨头——联想公司也不例外。我们综合咨询服务经验，为企业解决官僚主义问题，提高部门合作效率，提出以下两个建议：

1、责任落实

责任划分是各部门、各岗位责任落实的重要前提。岗位职责说明书是责任划分的重要工具，许多企业都建立了岗位职责说明书，但是在实践后却发现说明书中的内容并不完善，往往仍存在职责重叠、忙闲不均等问题。我们认为，企业在对部门职责进行列举和归类时，需对公司战略、公司业务与流程、公司结构等进行综合分析，重点考虑人员配置是否合理、职责是否重叠、责任是否细化、职责连接是否顺利、忙闲是否均等问题，从而保证岗位职责说明书的准确性与有效性，促进各职位与部门落实自身职责，最大限度地发挥组织效力。

管理监督也是责任落实的重要保证。企业可以成立相关监督小组，建立健全相关责任落实制度，对推卸责任的个人与部门进行追责，保证岗位职责说明书的执行。同时，还可引入竞争机制，奖励有突出贡献的个人或部门，有效提高员工积极性。

2、打破隔阂

许多组织都存在层级制度，员工常常只能接触到上级领导，很难实现跨层级间的直接沟通。企业可以采取“推门运动”等类似措施，鼓励员工在领导没有紧急事务处理时推门而入，进行直接的沟通，打通各个层级间的隔阂。

除此以外，各部门如何有效沟通，协作无间也是管理者头疼的难题。管理者可以组织各部门间的活动，如游园、出游、聚餐等团建活动，建立各部门间相互信任的良好关系，促进各部门在工作中能够友好合作，提高工作效率和执行力。