【关键词】海尔 人才管理 人的再造

海尔在上世纪末提出的“赛马不相马”理论，曾引起热议和竞相仿效，赛马理论打破了当时国企“能进不能出”的体制惯性，焕发了组织活力。“赛马”强调的是结果，是“不合格即淘汰”的竞争。但近两三年，海尔又在内部倡导一个新理念——“人的再造”，重视员工的再造和潜力素质。

这一变化既有外部环境变化的因素，也有海尔在管理认识上的自我突破——赛马不能代替相马，从而在行动上颠覆了原来的“赛马不相马”理论。这一变化对中国企业的管理实践来说也是一大突破，使得只通过“赛”的方式进行人事决策的时代翻开了新的一页，管理开始更加关注人本身。

新形势下的“赛马”困境

海尔“赛马不相马”的人才管理机制，以张瑞敏的“斜坡球体理论”为基础，该理论认为，组织中的人，恰似在斜坡上上行的球体，球要上行，需要克服重力惯性作用。这个重力惯性，体现在人身上，就是惰性，只有不断克服惰性，不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。

赛马关注结果导向的行为绩效评价，关键在于形成人才竞争机制，形成有活力的内部劳动力市场。海尔实行的“三工转换制度”，把员工分为“试用员工——合格员工——优秀员工”，三种员工实行动态转化。这种机制配合OEC管理体系，通过强制分布，要求每次考评后都要按比例确定试用员工，决定员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。这样一来，人人都有危机感。但此种关注结果的取向，可能会带来人事决策的风险。此外“要求每次考评后都要按比例确定试用员工，决定员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰”的制度，在新劳动合同法规则下，会导致法律风险上升。

“赛马”机制还面临劳动力市场供求变化提出的考验。原来“赛马不相马”是基于劳动力供应丰富的背景，优胜劣汰，“总能找到一个能胜任的人”。但现在，近十年来连续出现的“技工荒”已经反映出一个巨大变化：劳动力市场进入一个人才主权时代。劳动力结构的变化、人才竞争激烈导致居高不下的人才流失率、新生代员工的大量进入等因素，使海尔的“赛马”式人力资源管理遭遇困境。

还有，海尔推行“赛马”管理是基于当时特殊的发展阶段，当海尔进入常态化组织，特别是在融入国际化进程中，当更多的非海尔“土生土长”的人才加盟进来时，当组织中的人才不断被激发出来时，靠竞争和试错，最终只会增加管理成本，耽搁市场机会。

“相马”：关注结果背后的因素

海尔认为，人的素质是在一点一滴中养成的，是从严格的管理中逼出来的。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围、解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔的“OEC管理”。

早期的海尔也认为，相马是将自己的命运寄托在一个人（伯乐）的身上，而在企业中，如果缺乏刚性业绩和看得到的成果，人事决策存在风险，往往是组织中的权威说了算，因此容易出现寻租和职位腐败。

而海尔近些年来引进的人才素质模型是关注于导致绩优结果的行为。这表面看起来和海尔关注日常行为管理、养成行为习惯的管理体系一致，但两者的本质差别在于：海尔原来关注行为绩效，即行为造成的结果；而素质模型强调的是行为特征，是一种行为能力，是导致绩优行为的潜质。

 “素质的冰山模型”把影响员工绩效结果的因素分为水面下的不易观察到却起支配作用的动机、特质、自我形象、社会角色这几项，而浮出水面的、能见的只有“知识和技能”这一项。依据这个素质基础模型，海尔设计了自己的“金字塔形”素质模型，从下往上依次为核心素质模型、专业能力模型和领导力模型。

海尔员工的核心素质模型为一个目标、三项要求、六项能力。它非常清晰地表明了企业对员工行为的期望，以及员工如何才能获得成就。对于员工来说，能通过核心素质模型更好地了解获得成功的关键因素而不断提高工作能力；在员工和直线经理之间提供了绩效评估和个人发展等方面的沟通基础。对于业务部门来说，除了有助于强化人才并最大限度地提高整体绩效、提供了员工绩效目标标准外，重要的是，有助于在团队中识别高潜人才。

在员工中引入核心素质模型，关注结果也关注能力和潜质、关注绩效目标也关注于人本身。也就是在“赛马”之前关注“相马”的过程，在强调绩效结果的同时，在人事决策上强调过程和行为，以及行为后面的动机、人格等因素。…

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