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打破民营企业发展瓶颈：跟华为学人才管理
发布时间：2016-11-16 ， 发布人：华恒智信分析员
 
华为的快速发展引发了众多民营企业学习华为人才管理方式的浪潮，进一步证明了华为在人才管理方面的管理经验是被业内广泛认可的。那么，华为的人才管理方法是这样的？广大民营企业又该如何学习华为的人才管理方法？
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【关键词】 华为；民营企业；人才管理
近几年来，有许多培训公司和咨询机构都在把华为的人才管理经验作为自己的产品不遗余力地贩卖，而且生意做得十分火爆。
这一方面说明，现实中的许多企业真真切切地面临了越来越严峻的人才管理问题，它们急切地渴望通过学习标杆企业的人才管理经验，来解决自身的人才管理问题；另一方面，众多的培训公司和咨询机构“号召”企业学习华为的人才管理经验，并得到广泛的企业一致响应，这一事实，也充分证明了华为在人才管理方面的经验是被普遍认可的。
华为针对上述四个方面的问题所采取的人才管理策略，我将其形象地比喻为“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”：
华为吸引人才的“桃子”
华为在吸引人才方面也曾有过沉痛的教训。比如，2000年的时候，华为曾一次性地从名牌大学招聘了300多名应届生，但是不到一年时间，这些人才“跑”了个精光。又比如，任正非自己也承认，他曾许多次在招聘人才时“看走了眼”——把那些“伪人才”（任正非称之为“不优秀的人才”）招到了公司里来，因此“给公司造成了惨重损失”。但是，华为在经历了无数次的教训之后，终于找到了一套吸引人才的有效办法，它是华为的人才管理得以有效展开的一个前提性条件。
无论是有经验的人才，还是应届大学生，人才们凭什么愿意到你的企业任职呢？这会是一个大问题（这也是许多民营企业招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被动的根本原因之所在）。解决这个大问题，只有一个办法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那样，华为是极善于运用“桃子”来吸引人才的企业。华为在吸引人才方面主要使用了三个大“桃子”：
（1）通过华为的战略、组织和品牌影响力，给人才们以丰富的未来想象空间；
（2）给人才以有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权；
（3）给人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会。
华为捆绑人才的“绳子”
在华为的人才管理经验中，你很少见到它在直接刻意地运用什么“绳子”捆绑人才。因为，华为一直奉行的是“自由雇佣制度”。所谓“自由雇佣制度”，是指企业从人力资源市场招聘人才，企业与人才之间建立合法的契约关系，人才可以选择是否在企业服务，是否自愿地为企业做贡献。但是，这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析华为的经验，你将看到，华为设计的人才管理机制，对于优秀的人才是明显具有“捆绑”效果的。这种“捆绑”行为主要体现在三个方面：
一是，通过战略、组织和品牌的影响力来促使人才们从心底里认同华为的文化。这是最高明的人才捆绑策略，是精神的“捆绑”。
二是，通过为人才们提供有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权来“捆绑”人才。它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。众所周知的，任正非所说的“不能让雷锋吃亏”，主要体现在这一点上。
三是，通过为人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会来“捆绑”人才。在华为，人才们不仅拥有自主选择工作的权利，而且拥有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道（管理、技术和项目），这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。
华为抽打人才的“鞭子”
华为是一家极善于严酷地运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才为企业（也是为人才自身）创造价值。
华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条：
第一条“鞭子”是重视对人才的培养。华为对人才的培养主要分为这样几种形式：新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训，等等。有统计表明，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。
之所以将华为对人才的培养称之为“鞭子”，是因为华为在培养人才时，“会让员工感到痛苦、煎熬并铭记终身”。有许多华为的员工把公司的培训总结为：特苦、特累，考试特多。比如，有人就这样形容新员工入职培训：“如同高考冲刺阶段，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”任正非曾经说过一句非常经典的话：“烧不死的鸟就是凤凰”，这句话恰恰体现出了华为在人才培养方面所奉行的“鞭打”理念。
华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。
第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理。华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系，但比IBM来得更加严苛。它的绩效考核的基本过程为：制定绩效目标→建立工作期望→建立目标任务指导书→绩效形成过程指导→绩效考核→绩效面谈→制定绩效改进计划。乍一看，这个过程与大多数企业绩效管理的通行套路并无根本区别。但是在华为，绩效几乎是任何一位人才是否能够在公司立足并获得发展的唯一依据，因为本文接下来将要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一标准就是绩效考核数据。
华为淘汰劣才的“筛子”
与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比，华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司。最著名的是华为采取的“末位淘汰制”。
众所周知，末位淘汰制是公司依据本企业实行的绩效指标体系对员工的工作绩效进行考核，并根据考核的结果把得分靠后的员工淘汰出局的管理制度。
任正非在华为推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则。即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。同CEO杰克·韦尔奇推行末位淘汰制面临了大量的诟病一样，任正非在华为推行末位淘汰制，也遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华为却一直坚持在这么做。对此，任正非曾这样说道：“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用CEO杰克·韦尔奇的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’。活力曲线其实就是一条强制性的淘汰曲线，用CEO杰克·韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司保持着小公司的活力。GE能够活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为……我们在这个事情上要耐着性子做下去。”（文/张诗信）
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
华为一直是民营企业、互联网企业在管理模式上争相效仿、学习的标杆。华为通过给予优秀员工物质、培训与发展、未来等激励，通过培训、考核促使员工不断努力并做出改进，从而使员工离不开公司、不断进步，最终使得企业整体绩效得到提升，企业得到进一步发展。
对于与华为类似的企业来说，产品的研发、销售决定着企业的成败，而这些业务需要大量优秀人才，所以优秀人才是类似企业的核心竞争力。反观其他民营企业，大多数民营企业家是营销或技术方面的优秀人才，在专业方面积累了大量的经验，他们的企业在前期能够快速发展，离不开他们个人对企业在专业技术方面的贡献。但是，随着企业规模的不断扩大，企业家需要将更多精力放在管理上，由于这些企业家在人才管理方面存在短板，不愿意面对管理问题，因此使得企业发展遇到瓶颈。
企业应该重视对人才的管理，使优秀人才能够不断进步，从而推动企业进一步发展。那么，企业在人才管理中应该从哪些角度入手，可以采取哪些策略？对此，华恒智信分析员提出以下几点供广大企业参考：
首先，给予员工激励。给予员工激励是驱动员工不断努力的重要方式，能够增长员工对企业的认同感和忠诚度，从而努力工作，使得企业得到进一步发展。对于激励方式，企业可对员工进行物质激励和成长激励，如给予员工有竞争力的薪酬、股权或分红；给予员工有针对性的培训，提高员工的工作能力；建立员工晋升通道，帮助员工规划职业发展路径等；
其次，留住优秀员工。留住优秀员工，广大企业可以从薪酬、事业等角度进行思考：
第一，薪酬留人。薪酬是吸引、保留和激励企业人才的重要手段，是企业经营成功的重要影响因素。富有竞争力的薪酬水平能够吸引优秀人才并使其珍惜工作，而这对于快速发展的企业来说非常重要。企业应该针对不同的人才制定不同的薪酬方案，“对症下药”地进行薪酬激励，如销售岗位的人才绩效工作占比大、行政岗位人才绩效工资占比小、给予核心人员股权激励等。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好地吸引人才、留住人才；
第二，事业留人。优秀人才在工作中都会关注自身事业上的发展，实现事业宏图、施展自己的才能。所以企业在发展过程中，企业不仅要为人才提供与其贡献相符的报酬，还要充分了解其个人的需求和职业发展意愿，为人才提供符合企业发展的、符合人才要求的职业发展路径，并有针对性地对优秀员工进行培训，提高其自身工作能力，从而为企业贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
最后，帮助一般员工。华为之所以能够实施“末位淘汰制”，是因为它向人才提供的回报足够大、足够多，留住和帮助员工进步的手段足够有力，从而使得有大量的人才希望进入华为发展。而这是其他大多数民营企业做不到的，所以，华恒智信建议广大民营企业在发展过程中对于绩效表现不好的员工进行教育，并在工作过程中帮助员工发现问题、确定改进方法，从而使得员工不断改进错误、不断进步，从而提高工作效率和工作质量，最终使得企业得到进一步发展。对于多次整改依然成效不大的员工，企业可考虑予以淘汰。
作者：郁万亮
作者：郁万亮
