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IBM：后备人才管理体系助力公司发展
发布时间：2018-04-24 ， 发布人：华恒智信分析员
 
公司用教练式管理的方式培养了适合自己组织的人才。诚然，对于中国高速发展的企业来说，人才和技能的缺乏已成为其制约自身发展的重要因素。因此有越来越多的企业更加注重对后备人才梯队的培养和建设，那么如何使企业培养的人才可以最大程度的助力企业发展呢？
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【关键词】IBM 人才培养 后备人才管理
“教练如镜”，这是IBM广泛推行的教练式管理所强调的要旨。目前，教练式管理已被证明是对提高组织绩效和员工技能非常有效的管理方式，因此，也成为IBM对People Manager的明确要求。
IBM的教练式管理与人才培养之道
教练式管理对经理的挑战
在IBM来看，经理的职责不是直接告诉员工怎么样去做，而是通过引导、启发，让员工自己找到解决问题的办法。教练式管理更加考验经理人的智慧和经验，这突出表现在：首先，你需通过有效的倾听和发问，让员工先理解真正的目标或目的是什么（Goal）；进而，帮助员工理清自己面临的环境是怎样的，有哪些困难、哪些优势，已经做了什么、还差什么（Reality）；再来启发员工思考可能的解决方案有哪些，如何判断方案的优劣（Options）；最后，激发员工完成任务的意愿，并提醒时间表（Will）。这就是教练式管理应用中的典型流程：“GROW”模式。
我们不会强迫员工去做事，教练式管理兼顾了企业和员工双方的需求，它对经理的挑战，就是要始终把自己放在“后台”的位置，让员工在“前台”解决问题并享受荣誉。这样做的好处是：能迅速培养员工解决问题的思路、意识、能力和意愿。通过一段时间的投入，一个有智慧而又能“打仗”的队伍就建起来了。
优秀经理人需做好七件事
2011年6月16日是IBM成立一百周年的日子。一位高管在会上曾对员工说：“我并不要求你们一辈子在IBM服务，但我希望你们在IBM的每一天都有价值，都有成长，对你的职业生涯有帮助。”IBM正是以这样一种开放而积极的心态来对待员工，始终把员工成长作为公司的一项重要任务。
而经理是影响员工成长的关键因素。在IBM，作为一个优秀的经理人，需要做好七件事：第一，使员工清楚自己的工作职责和公司战略和目标的关系；第二，事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接提供反馈，并能主动管理低贡献者；第三，承认员工为团队所做出的杰出贡献；第四，确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解决问题并在IBM的大环境中赢得成功；第五，鼓励团队合作（不论是跨部门、跨文化，还是跨区域）；第六，鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与主意；第七，培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识，并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目标。
光有经理的帮助还不够，IBM也为员工提供了一套完备的、不断更新能力发展的体系。那么，IBM在人才培养方面到底有什么独到之处呢？
首先是理念上的领先和坚持。IBM将员工视为“人力资本（Human Capital）”，核心是员工不是被用来消耗的外部资源，而是企业的一部分，经理人需要关注其发展和增值。
IBM每隔几年就会针对市场的变化、战略的需要，规划未来的技能要求，并鼓励员工发展相应的技能。在完善的职业生涯体系下，员工会根据公司的需要和个人的兴趣来规划自己未来一年的个人能力提升计划（IDP），进而参加相应的培训和能力提升项目。在每年一次的能力认证（PDFA）中，当员工充分证明自己已具备基本相关技能时，则在接下来的升值加薪中就有了优先权。
其次，不断创新人才培养方式。除了教练式管理理念的广泛应用，IBM常用的人才培养方式还包括：课堂式学习、网络学习、在岗实践、师徒制、轮岗、“影子计划”等。
比如课堂式学习。根据企业价值链和专业分工，IBM首先将全球40万员工划分在22个族群49个序列里，再根据不同的族群、序列开发了详尽的能力模型，成为课程体系开发的基础依据，从而根据能力预测和能力评估的结果，进行有针对性的培训规划。
IBM的网络学习则注重全员参与和对最新技术的应用。目前，IBM已实现全球统一学习平台。针对不同族群、序列的能力模型，IBM任何一个员工都可以在网络平台上找到相应的学习要点、推荐书籍和推荐课程，进行在线学习，也可以在网上申请线下课程，经经理批准后就可以参加培训。
对于在岗实践，IBM的一些课程会要求学员制定未来3～6个月的实践计划，明确自己要通过做什么事来锻炼和提升什么能力，具体的产出是什么，有的还需有阶段评估环节。
师徒制在IBM作为一个非官方的传统被一直保存了下来。员工自己可以跨部门跨层级地去找，也可通过自己的People Manager推荐，在IBM内部认1～2名师傅。
对于轮岗，安排高级管理人才在业务部门、管理部门，或者到中国、欧洲、巴西等不同国家或区域进行2～3年一次的轮岗，可以全面培养他们各方面的经验，进而能走到更高的岗位上去。
“影子计划”也是IBM比较独特的人才培养方式，做法是从中层管理人员中选出有潜质的人才，作公司高管的特别助理，时间为6～8个月。这样既可以向高管贴身学习，又可以迅速熟悉公司业务，建立广泛的人脉关系。
教练式管理和人才培养的三个建议
对中国高速发展的企业来说，人才和技能的缺乏已成为其制约自身发展的重要因素。教练式管理是重要的应对方法之一。而国内企业引入教练式管理方法时，需要注意三个问题：第一，提供宽松的人才发展环境，真正关心员工；第二，做好对经理人的培训；第三，将能力提升与员工发展紧密连接。
在建立人才培养体系方面，以下建议供大家参考：
一是迅速建立人才培养体系的基础架构——能力模型体系。具体说，就是将企业的人才进行分类划分（岗位族群、序列），进而建立不同族群、序列的专业能力模型和技能模型。
二是逐步建立多种人才培养手段和工具。根据企业能力需求，规划自己的课程体系，使用e-Learning、在岗实践、轮岗、参观交流等多样化的能力培养手段。
三是充分强调经理在员工管理和能力提升方面的责任和能力要求，形成“老兵带新兵”的自发式人才培养模式。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
公司用教练式管理的方式培养了适合自己组织的人才。诚然，对于中国高速发展的企业来说，后备人才的缺乏已成为制约企业自身发展的重要因素。而建立人才培养体系的确是重要且有效的应对方法之一。华恒智信通过多年的咨询实践，清楚的看到绝大多数的大中型企业虽然重视对后备人才的培养，但培养效果却差强人意，没有能够达到组织的期望。那么这是什么原因造成的呢？以及应该如何解决呢？
华恒智信认为出现这个问题的原因主要在以下三个方面。其一，在企业开展培训前没有对核心人才进行精确的评估，员工的核心技能与公司发展战略所需要的技能并不能完全匹配；其二，培训不考虑员工长远的职业发展，始终围绕着工作技能，而缺少培养员工更深层面的管理能力，导致后备人才在走上管理岗位后对新职位很难胜任；其三，对后备人才所需胜任的职位没有制定专门的工作分析，导致公司对后备人才的培养针对性不足，对职位的发展认识不清；最后，对后备人才没有根据其能力特性建立专门的、较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系。
同时华恒智信通过对实际案例的分析认为，大中型企业解决此类问题需要在以下三个方面做工作：
一、制定后备人才管理政策，规划后备人才发展路径的政策性指导意见
首先，人力资源部门需要围绕公司的发展战略来确定哪些岗位需要设定后备人才；并根据公司发展战略与公司规模的变化及时调整后备人才的数量；对不同岗位需要培训的内容、培训的方式方法、晋升的通道、考核的方式与淘汰的机制做出原则性的规定；其中最为重要的是对各个岗位的后备人才确定晋升标准，也就是达到怎样的标准就可以实现职位的晋升。
其次，在后备人才管理政策中需要明确后备人才的培养类别。一般而言，企业往往会建立管理序列和技术序列两大类。其中管理型后备人才可以通过员工自荐并通过选拔、评估后选出。技术型后备人才可以通过自荐并通过专业技术考评后加入后备人才培养计划。
1、管理型人才的培养可以分为：一是管理培训生计划。这种方式适合于定位长远发展的企业，大批地培养新人通过企业内轮岗等方式择优成为公司的管理人员；二是企业接替规划。通过内部晋升的方式，培养企业的中、高层岗位的高潜质员工，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。三是人才加速储备库计划，是在已经选出具有高潜力的员工之后，通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，择优选出管理人员。
2、技术型后备人才的培养可以分为：对年轻的技术人员，给与更多的培训与实践机会，使其学习更多有关于未来技术开发的技能。对于入职时间长的技术人员，要不断地通过绩效管理、激励和培训促使其不断更新知识，扩大知识视野，保持创新的活力。
二、以企业实际情况为基础细化后备人才培训计划
1、完善后备人才任职能力评价体系
在确立企业各岗位需要怎样的“理想”人才之后，对后备人才的“实际”的胜任力进行评估，通过一系列对比分析，评估后备人才可以胜任什么样的岗位，作出有利于后备人才任用调动的准确决策，并为每一位员工制定详细的后备人才培训计划。公司可以根据岗位、后备人才规模的大小来确定评价周期。
2、完善培养管理机制
对每位员工“胜任力”的缺失选择合适的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等。但不同的方式会适用于不同的岗位，如对新人管培生计划比较适合轮岗的方式，为新人确定能力与兴趣相结合的职位。营销类与技术类职位就比较适合导师带的方式，这有利于后备人才快速适应职位，促使后备人才快速进步。
培养内容可以分为三个方面。一是共性需求：管理基础知识与技能，包括自我管理、管理他人、团队管理等；二是个性需求:业务能力短板+业务管理，包括项目管理、成本管理、品质管理等；三是专业需求:专业职称培训、学历提升培训等。
三、制定后备人才保障管理制度
1、后备人才规范化管理制度建设
该制度的设计需要最大限度的将后备人才的管理进行规范化。首先，需要建立公平公正的内外监督机制，后备人才培养需要在公平的环境下进行，在此环境下，不仅为后备人才后期上岗积累了群众基础，更重要的是让每一位员工切实看到“优胜”员工的过人之处，对“优胜”员工产生信服感，这也稳定了员工队伍。其次，建立公司与后备人才的沟通机制，了解其所思所想并及时解决相关问题，这也是完善公司制度的一种方式。再次，完善对后备人才的反馈机制，将后备人才工作表现及学习工作成果及时反馈给本人及相关主管，促使后备人才明白自己的不足之处，促使绩效改进。
2、建立后备人才评价体系
再优秀的员工都需要考核评价体系制度约束其与企业利益不符的行为，公司需要注意的是需要把每次考核的资料、数据进行备份，并将关键信息公开。对后备人才实行阶段性考核，一是用考核制度告诉后备人才应该做什么、怎么做；二是用考核的数据公正、开放的告诉公司领导与后备人才们谁应该得到晋升；三是根据考核的情况对优秀者给予表扬激励、表现一般者可以通过人力资源或上级主管与其面谈的方式及时发现问题改变培养计划或方式、对表现不佳者进行负激励，多次不合格者就不再是“后备人才”了。
3、建立后备人才激励管理制度
这个制度需要明确规定各类后备人才的激励薪酬在培养期间薪资是否会有所变动。如若变动其基本薪资、绩效薪资、特殊奖励工资可以在什么范围内进行浮动，以及在后续人才调动时，薪酬是否变化以及如何变化。
4、完善人才退出机制
进入后备人才梯队并不意味着“安全晋升”，相反后备人才更需要竞争与压力的激励，使后备人才不仅需要在工作能力上达标，也使得他们在心理能力上同样达标。这就需要制定完善人才退出机制。首先，规定当培训效果考核、岗位考核、能力测试成绩不合格或者排名多少位之后将退出后备人才培养梯队。其次，规定考核淘汰周期，这需要结合得到岗位成绩快慢来制定，如营销类职位可以连续看后备人才一年的销售业绩，而产品开发、软件开发这类工作效果需要较长时间才能显现的职位，可以规定2——5年的考核周期。这使得人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制可以有机衔接。
后备人才梯队的培养和建设，不仅对员工进行了具有战略眼光的中长期培养、使用与流动，还使公司的发展目标得以连贯性的实施。我们建议大中型企业管理者投入时间与精力来做实后备人才管理体系。
