【关键词】 继任计划  人才管理  Paychex

大约3年前，美国的薪酬支付代理公司沛齐公司（Paychex）处于发展史上的一个紧要关头。短短15个月内，不仅有执行官退任，其他一些重要员工也相继离开了公司。虽然当时制定了继任计划（继任者由少数几名高层人员在非公开会议中决定），但效果不佳且不可行。在更换即将离任的管理人员时，几乎每一名新的执行官都必须从内部遴选，包括财务总监、首席信息官、销售和营运总监以及人力资源和市场营销部高层。这种状况对新上任的CEO和公司整体而言无疑是一个严峻的挑战，充满了风险。

沛齐公司的CEO和董事会显然知道，我们并无足够的领导层人才。因此，必须尽快更新继任计划及其相应策略。

人才管理新流程

新上任的人力资源副总裁重组了HR部门，成立了领导和组织发展小组，创建了内部领导人才库，以保证未来的执行官职位空缺可由内部人员填补。这意味着，新任领导者的重点在于明确制定广泛而深入的继任计划，并且将该计划与符合公司经营战略的新型人才管理流程结合起来。这一人才管理新流程利用领导力胜任力模型，有效地评估了领导力差距，识别出领导岗位的继任者。

创建新的人才管理流程具有一定的挑战性，因为所有高层管理人员（大约有1100位高层管理者）必须十分熟悉该流程，以评估4400名经理和普通员工，同时还要和领导进行80多次标准化会议，并且整合针对每名经理的继任计划。为了在全公司范围内执行这一流程，我们创建了一个标准化的九格矩阵图用于评估绩效和潜能，采用了人才继任系统，并且确保培训必须简单、简短和有效。

继任关键五步骤

完成了人才管理新流程提出的要求，我们的继任计划策略也已出炉，包括五大关键步骤。

第一，参考公司的领导力胜任力模型，评估最适合的领导能力设置。

第二，在整个企业中选择适当的继任者。借助创建的九格矩阵图流程，我们选出拥有最优表现和最高潜能的领导人。潜能的判断取决于三个关键因素：敏捷性、能力和抱负。这几个因素应当在每一个组织层面都是有效的。

第三，继任候选人需要参加公司的两项发展计划：领导优势（Leadership Edge）和领导进化（Leadership Evolution）。

第四，根据初始评估的结果和经理的反馈意见，我们为每位候选人制定具体的个人发展计划（Individual Development Plan, IDP）。IDP计划的目的旨在帮助候选人发展和进步，并为进入下一层级做好有效的准备。它根据我们“3E目录”（3E Catalog）中确定的有关教育（education）、接触（exposure）和经验（experience）等行动而设计，可战略性地消除3E行动中展现出来的业务和能力差距，并且按照公司领导力胜任力模型当中的行动而得到进一步细分。这些活动必须在规定的时间段内完成。一名专业的领导力开发人员通过一对一教练辅导的形式与各候选人及其上级经理合作，帮助制定IDP计划，监控相关进展。

第五，为了将来工作中的多种岗位和角色，当前的继任计划需要使领导层多样化并且保持平衡。我们正在实施每个人的跨功能和跨组织边界转移，从而为大家提供一个更宽广的商业前景。

成功组建人才“替补席”

从公司的角度看，我们必须保证员工总数足够支撑战略性计划。这需要在关键职位部署一定数量的内部人才和适当的外部人才，使他们共同协作。继任计划流程评估、确定并发展了一个由可胜任的执行官和高管继任者组成的“替补席”，提供了一个已做好准备的内部领导人才库，而这些人才都有能力、有灵活性也有抱负成功领导并执行Paychex的战略和目标。

2013年，我们利用领导力胜任力模型评估了1732名管理人员（执行官、高级经理、经理和主管）的整体表现和潜能，与2002年相比增长了200%。具体结果如下：

大约有26%的高级经理、26%的经理和32%的主管人员被确定为顶尖人才，可在12——24个月内被提升至下一管理层级；

公司的所有执行官和高层管理职位均有管理层计划；

大约有55%的高层管理职位由内部人员担任，而这一比例在上一年度为 37%。 

来源：网络素材搜集