【关键词】员工激励 吉利  员工管理

以下是吉利控股集团有限公司副总裁魏梅女士的精彩分享。

魏梅：谢谢主持人。各位大家好，我是当地人，当地工作，但是来得最晚，非常抱歉，有一些不可言述的苦衷。但是我还是蛮紧张的，因为这个一百人都是群英荟萃，都是智者、行动者、学者云集，在这儿分享什么都有点多余，很多东西大家都实践过，很多理论也都包含在内，任何一个行为北大心理学的学生都学过了。肯定我们也有一些什么特别的，不然站在这儿显得很莫名其妙。吉利其实做了很多的尝试，我们其实不太愿意去把很多干部送到学院里去，教授不要有意见，为什么呢？因为收购沃尔沃的时候我们有两个高管在读书，坚决反对收购，无论从理论还是实践，甚至未来的运营，这是一件根本不能做的事，是千万不能做的事，李书福还是比较轴的，他去做了这件事。

后来全世界一片赞扬之声的时候，大家都不吭声了，因为其实只有一个人想做这件事就是李书福，所有我们其他的董事都投票了，其实就是他一个人的意见。所以我们一夜之间睡醒了就变世界五百强，都仰仗李书福看起来特别充满冒险精神的，未来很有可能，才三年，可能十年以后就是错误了，也不知道了，总之很多东西来源于实践，好多事情先建设出去再看成效，很多事是在这儿。其实海尔在N年以前，十几年以前他一直讲打飞吧，不能什么事情看得那么清楚，如果都看得清楚了，你可能大家都看到了，对吧？很多人觉得就你聪明，就你很傻，人傻钱多，就你看到了，其实不是的，很多东西在于行动。所以我们私下去做了一些行动，那么现在就插播一下广告，我们做了一个吉利认可的研究生计划，这个计划是怎么样一个计划呢，我想让大家来分享一下，看一下这个视频，是我们校园招聘的一个宣传片。

（宣传片播放）

这个小短片也是他们学员自己做的，也是很辛苦。白天要培训、训练，晚上还要去车间，很辛苦，有时候都到下半夜，他们一块来做这个事情。那么今天呢，激励其实是一个很大的课题，大家看到所谓的激励就是企业给你想要的东西，就被激励了，我们有句话叫做可怜兔子没肉吃，你很可怜这个兔子没有肉吃，他根本就不吃，他根本就饿着，而且你还觉得给了你特别不舍得的东西。所以我们有些时候研究哪些是兔子，哪些是狼，不能以我们HR自己的口味，也不能以企业家的口味，总之也要不断的去变换角度去思考它们这些活生生的人、员工，到底内心最大的追求是什么，他最在意的是什么，你能给他的是什么。

思考到这些，我们就陷入一个巨大的迷茫，就是没有办法了，每个人都想的不一样。那么在这个GM1000这个项目，我们在想到底什么样的人能够经过5到10年的成长，他能够脱颖而出，而不是名牌大学那些学历的背景，也不是一些社会上特别崇拜的一些所谓的特长，而是真正在一个制造业人才；因为我们是汽车制造企业，不是产生明星的地方，他必须要团队合作，必须踏实认真，必须要做细节，而且说实话比较沉闷的。一个车从设计开始，即便是造型设计这样梦想飞扬的，这样发散思维的一项工作，他真正牵扯到要把这个每一项设计的理念，每一个线条变成一个工业的东西，要变模具，还要把它好制造，最终量产，它都变得毫无魅力可言，它就变得非常枯燥，甚至是不断的这种讨价还价，不断的妥协，最终变成一个这样的东西。所以看起来它就是没有特别令人鼓舞的，一夜致富也不会，然后忽然之间出现了一个明星人物也不会。在这样一个其实就是传统的制造业怎么样去发掘每个人内心最渴望的东西，这就是我们研究人怎么样去调动它。

首先我们要发现，去发现这一个群体，到底是谁的内心充满着就是对这一件事情的一个热爱，那么我们首先发现这一批人，然后让他进入到他所热爱的工作当中，然后去通过这个业务平台，那么一步一步的给一些职业设计，只要他想他能，他就可以走到他所期待的一步。这就是我们整个激励机制设计的核心。当然每个人，每个层面的需求不一样，我们说高管是希望大家具有一定的使命感，就是确实是为了一个美丽的追求，李书福总是说我们兄弟姐妹们为了一个美丽的追求走到一起。那么高管这个团队，是高收入激励的时候，做了4个多月的深入的调查，那么这个调查的结论就是有很多有问题的地方，那么也有一些非常好的优势。其中一个就是一个非常好的高管团队，那么基本上呢是员工对这个团队的评价，和这个团队自身这种工作的磨合，确实是还算是比较理想的一个状态。

那么中层呢，我们是希望他们有适当的压力，说实话高管他必须有压力，他一定有压力，如果在吉利汽车做一个营销的老大，他的压力不是说不需要董事长到他面前说你要卖好车，他的压力是非常巨大的。那么其实我们更多的去缓解压力，他被压得不行了，每天报表我们都看得到，只要出现停滞或者下滑那是非常揪心的事情。这是对这个层面，其实你对他有什么样的激励，更多的确实是使命感，他对这个位置他个人的价值品牌，他要对自己负责任，他对做出的承诺，他要负责任，今年比如销售15万台，他卖了10万台他特别没面子在团队当中，承诺过的事情对吧，工厂是按照他来做的生产采购，资源配比，那么因为他这个没完成，导致很多亏损，也有些业务，有些人就得裁员，那么这个海外销售的压力也是非常巨大的。那么当然吉利的各个老总的压力也是一样的，他要管那么多人吃饭，隔壁的工厂都发很多，这家发不出来，他也是特别觉得没有面子。所以我觉得在吉利的氛围，吉利营造的环境，就是大家有使命感，有诚信，有诚信文化，有一个承诺文化。中层就是比较大的压力，大家都感受到压力，这个绩效考核我们也是抓的比较严的。质量我们是每个月都排队，红绿牌，那么拿到红牌如果连续拿了六个月，那么这个位置上的质量老总只有下课了，重新再找人。从这两年实施来看，中层的压力还是非常大的。那么在中层稍有压力的状态下，不断的出现空岗，我们就要内部招聘外部招聘来激活中层这一部分人群的活力。

那么对基层来说呢，其实就是像这些孩子，非常纯洁。很多人他来的时候，他确实是有梦想，就是想做一个世界一流的设计师。那个小伙子一定做得好，只要给了他，我们有世界一流的设计师，我们有全球八大名人之一的伟大的设计师之一，他也是一个教授型的，他也在带团队，这个小伙子在那个团队当中一定有非常好的表现。有一个小胖子说生活不知道，设计就是喝喝奶吃吃就好了，这些人代表了大部分人，就是有一个很好的机遇，走到了吉利，他跟其他人一样，其他人都是削尖脑尖的靠着各种努力进来的，但是他也就来了，来了之后他也不知道他未来想怎么样，眼前的先愉快了再说。那么这些人怎么样去改变它，或者是怎么样去保留它，怎么样去培养它，让他成为真正有激情，发现自己生活目标的人。总之吉利体系我们也是花样百出，用了很多种办法，但是不可避免的，13年的离职率比12年高不少，12年比11年高不少，11年比10年高，除了09年金融危机的状态下离职率低一点，那么未来的这个，你可能想尽各种办法去保留大家，但是这些显得很苍白，每个人在那一个阶段他的所思所想所需求是非常不一样的。

那么在各个组织之间，我们有八个成熟的基地，因为我们是个集团化公司，这八个基地我们就有一套自动生成的绩效系统，我们叫生产型财务模型，这个生产型财务模型从劳损率，从每一个员工的，甚至就是车间的工艺符合率，那么他的换模具，换模时间，能够比较的全部拉出来比较，而且就是自动生成。那么劳损率、质量、成本，包括安全，包括员工的员工提案工作，我们能够量化的，能够透明的，都有一个系统是自动显示的。那么在这个自动显示的过程当中总部的作用就是像医生一样给大家体检，我有一个血压表，我就负责不停的量大家，量一圈把这个结果放在那儿。这个结果谁高血压、低血压，谁健康不健康大家一眼看到了，不需要组织说某某人是一个健康的人，某某人是一个需要营养的人，这是总部在这些方面还是用了不少的脑筋去研究。那么还有一个是赛马机制，让更多的指标能够量化可知性，就把它量出来，大家在这个平台下去表，而且跑的姿势，你跑的结果，各个方面大家都看得到。

总之，吉利就是这样一个企业，他特别务实，没有什么特别花里胡哨，是为了宣扬一种创新而设立的某一些东西。他所有的事情都是为了用，为了好用。其实看起来是有点功利了，功利主义，只要能用上，只要员工能用，只要让高管受益，集团受益，所有的方法都是支持的。那么包括中层和基层的后备人才的培养，我们也是俱乐部制的，俱乐部制还是学了HR一百人这个组织，把所有的子公司的HR搞成一个像俱乐部一样，大家建立微群，大家对课题进行互相的调研，还是非常有利的，非常好有。这个工具我们已经用到中层干部当中，中高层干部和基层干部的，又帮他们建了俱乐部，目前基层有三个，中高层有三个，现在有六个俱乐部在运行了。那么每个俱乐部都有一项非常明确的主题，生产的人要解决一个什么物流问题，这个物流问题立项以后每个班都要一件一件的解决，一直到把这个问题解决掉。所以俱乐部的任务也是非常清晰的，我们今天说谁是年度主席评选，那我们那儿也是一样要选举，但是课题呢通常都是就是企业面临的实实在在的这些课题。

来源：网络素材搜集

在本案例中，吉利的激励之道包括很多内容和方法，例如对于中层管理者的压力管理和严格的绩效考核、培养激发基层的工作热情、考核指标量化等。总结来说，吉利采用的不仅有目标管理、绩效管理、精神激励，还从企业文化上，例如诚信文化、承诺文化，来激励和管理员工。

华恒智信认为通过借鉴吉利的案例，企业要想做到成功的员工管理与激励，主要是通过以下三个环节。

第一，坚持“以人为本”的理念。企业要想对员工进行有效的管理，首先要做到的是为员工思考，“以人为本”。企业要能够发现员工真正热爱和适合的工作，让其投入到真正热爱的工作岗位中；了解员工对于成就的需要，通过其业务平台上，为员工进行量身定做的职业设计，帮助其发展、成长。员工在了解到企业给予他的不仅是收入，同时提供自身能够发展进步的上升空间，能够帮助实现自己的理想目标时，员工也会对企业更加信赖和忠诚，能以组织事业为中心。

第二，针对不同层级的员工，进行有针对性的激励。针对不同层级员工的激励概括来说，即远景吸引高管，事业留住中层，薪酬福利安定员工。对于高管，薪酬是必要的激励但并不是全部，更能留住高管的是一种理想、使命和愿景。对于中层，事业发展对其有很大激励作用。运用目标管理，中层设立下自己的工作目标，鼓励其完成自己的目标甚至是超越，激发其事业心和对工作的积极性。对于基层员工，他们可能缺少明确的奋斗目标，并没有明确的工作理想。因此，对于基层员工，薪酬福利此时是更为吸引他们和能够留住他们，但同时企业要帮助其寻找自身的职业发展路径和目标，再以理想和目标吸引他们。

第三，建立科学完善的绩效管理系统。激励计划和薪酬福利管理都不能与绩效管理脱节，只有在完善科学的绩效管理的基础上实施激励和薪酬管理才能保证其公平性。企业要建立完整的绩效管理系统，使绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用四个环节形成一个完整的循环管理系统。尤其在绩效考核环节，建立明确的考核指标，利用量化的考核指标进行考核，确保考核结果的直观性、客观性和真实性。只有科学客观的绩效管理才能真正调动员工的积极性，真正起到辅助激励员工的作用。