房地产企业此轮频繁的人事变动事出有因，整体管控加强、行业红利到顶的外部环境因素与企业内部战略转型、资本博弈乃至相互挖墙脚等多重因素共同引起了高管的离职风潮。外部环境危机重重，内部面临转型压力，房地产企业究竟如何才能在内外不利因素共同作用下留住企业的核心人才呢？华恒智信分析员结合多年对房地产行业人力资源管理研究的经验，提出如下建议可供参考。

一是企业变革时要注重延续和协同。房地产行业在外部大环境的影响下，近些年变革频繁，虽然组织变革往往意味着人员变动，但对于那些核心的人才则需要尽力保留。由于高管往往具有较高的自主性，对于企业的发展和战略有自己的判断，一旦变革方向与之个人观念不一致时就很有可能选择离职。因此，这实际上在启示企业在组织变革时必须注重延续和协同，尤其要加强与关键人才的沟通和引导，减少其因变革带来的动荡恐慌，同时帮助其接纳组织变革。

二是要注重非物质激励。古语云百年树人，上兵谋心，对于高管层而言往往已经有较高的薪资报酬，因此非物质层面的激励可能效果会更好。除了要将高管与企业结成利益共同体，更为难得的是将双方结成目标共同体和文化共同体，只有文化和情感上的认同才能真正使人长久留在企业中。因此，企业要从文化、情感等非物质层面入手，引导高管自觉认可企业的愿景与价值观，合理地“画大饼”，使之清晰地看到企业的未来；与此同时，企业应该更加关注高管个人的非物质诉求，要注重高管高层次的自我实现、自我尊重的需求，合理的配置责权利，增强其自主性。

三是创新股权激励方式。核心人才是企业价值创造最关键的来源，这是“二八法则”最基本的含义。因此，核心人才的价值创造与企业的价值创造具有高度的一致性和联系，企业应当通过激励手段将核心人才的利益诉求与企业结成共同体，常见的手法就是股权激励。对于现阶段的房企，一般的股权激励可能并没有很好的效果，企业必须思考如何创新股权激励，像万科与碧桂园实行的“合伙人”制度就是非常好的尝试。一方面企业必须注重行权条件的引导性，使高管必须跳起来才够得着，否则无法起到激励的效果，另一方面激励要重视高管的自主性，使之拥有相对应的责权配置，否则激励就只是空想。