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联想MBG：核心人才如何激励？
发布时间：2017-03-28 ， 发布人：华恒智信分析员
 
联想集团高级副总裁乔健任命虞杲为MBG中国业务新的销售负责人，同时任联想集团副总裁。二月初，乔健又挖来了三星电子原高层姜震。重构联想MBG管理层的举动距离乔健开始掌管MBG尚不足数月。
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【关键词】联想 高层变动 核心人才激励
现在在华为、vivo、OPPO等中国本土手机品牌意气风发之时，联想也不甘寂寞。
2月20日，联想集团高级副总裁、移动业务集团（MBG）联席总裁乔健发布内部公开信称，任命虞杲为MBG中国业务新的销售负责人，同时任联想集团副总裁。二月初，拥有人力资源工作背景的乔健还挖来了三星电子原高层姜震，负责MBG中国业务的产品策略及产品管理。姜震先后在三星通信研究所、产品研发部门、产品市场部门以及中国手机战略部门任职。
这一切距离2016年11月乔健开始掌管MBG尚不足数月。乔健于1990年加入联想，此前曾在联想负责人力资源管理，履职后，联想进行了MBG管理层的重构。
虞杲此前在中国移动终端公司浙江省分公司担任总经理，联想称其为“移动通信领域的行业专家”。此次虞杲负责的MBG中国业务销售管理工作，包括开放市场业务、运营商业务、电商业务，以及区域销售管理。
“乔健是（联想）做整体能力的布局，姜震是做产品的布局，虞杲是做渠道的布局。”电信专家项立刚在接受第一财经记者采访时表示。
“在几天前的FYQ3业绩沟通中，大家已经了解到中国业务正面临着巨大挑战。正如元庆（联想集团总裁杨元庆）邮件中所指出，建立渠道销售能力是扭转业绩的关键。”对于虞杲的任命，乔健在公开信中表示。
“手机是三大渠道：一个是社会（公开）渠道，一个是运营商渠道，一个是网络渠道，现在我们看到，社会渠道做得好，回报是很高的。不过，运营商毕竟是一个很重要的销售体系，他（虞杲）有电信运营商的背景，对于运营商渠道能力的带动有正面意义。另外电信运营商终端公司的老总，一个省也要和几千家社会渠道打交道，包括对全国的社会渠道也比较了解。”项立刚告诉记者。
联想MBG部门一直处在调整变动之中。2014年联想将原MIDH集团（移动互联和数字家庭）更名为移动业务集团（MBG），2016年联想集团再次将旗下业务重组为四大业务集团。
联想MBG业绩此前遭遇持续亏损，联想2016年第三季度财报显示，作为核心业务之一的移动业务，上季度销售收入同比减少23%，亏损扩大到1.55亿美元。而导致MBG亏损的主要原因在于联想手机业务在中国市场遇到严峻挑战。
“未来我们将强化开放市场能力，创新分销模式、重点建设终端零售能力；优化运营商的合作；贯通线上线下的联动销售。落实这些战略举措特别需要一位懂行业、有经验、有魄力的销售负责人来带领团队突破重重包围，彻底改变渠道的现状。”乔健称。
根据Gartner报告，去年第四季度，全球智能手机销量为4.32亿部，同比增长7%，而该季度联想全球智能手机销量同比下跌26%。根据IDC报告，2016年，中国智能手机市场同比增长8.7%，较2015年的1.6%有明显提振，不过相对于辉煌时期雄踞国产手机前三，联想手机2016年已不在前五之列。
“联想在全球十大手机厂商还能占到第六名、第七名左右，还有比较大的机会，特别是在海外市场，包括在印度市场做到了第一，怎样拓展国际市场，同时巩固国内市场，对于联想而言至关重要。”项立刚向记者表示，在中国市场，虽然竞争很激烈，但中国市场是全球最大的市场，虽然还不能做到前三，但做到第五、第六还是有机会的。
随着运营商渠道销售占比下滑，社会渠道的抢占显得尤为重要。2014年以来，联想始终未能建立起自己在国内的销售竞争能力，包括未能重新推出打动消费者的明星级产品，无论在市场还是产品层面，竞争力下滑都是联想不得不面临的挑战。
“在这两年的市场调整期，联想错过了时机，手机产品定位不是特别准确，特别是在国内市场渠道也出现了问题。收购摩托罗拉以后，摩托原本在国际有品牌和市场资源，很可惜的是，收购后到现在，联想没有能够很好地利用，导致这些资源在不断消耗。”电信专家付亮在接受第一财经记者采访时表示。
重组MBG，对于联想而言，只是艰难破局的第一步。
来源：第一财经日报
作者：吴丰恒
华 恒 智 信 点 评
信息经济时代，管理者、技术骨干等核心人才能够为企业创造非凡的价值，核心人才的竞争也成为了影响企业成败的关键因素。因此，对于核心人才的激励和保留就成为了企业管理中非常重要的一个部分。华恒智信分析员从专业角度为您分析，如何激励企业的核心人才。
(一) 薪酬激励
合适的薪酬激励制度能够满足企业人才的基本物质需求，有效地提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。
此外，对企业核心员工而言，薪酬不仅是个体的劳动所得，它在一定程度上代表着自身的价值。而包含成就激励、地位激励等多方面因素的薪酬激励，能从多角度激励核心员工强烈的工作欲望，成为核心员工有效激励的重要方式之一。为了让薪酬激励能够长期有效，可以将核心人才的薪酬与企业的利益挂钩，如采取股权激励等措施，促使核心人才为企业利益做出贡献。
(二) 职业发展激励
企业帮助核心人才建立职业生涯规划，不仅有利于员工的职业发展，而且能够增强员工对企业的认同感，提高其工作的积极性，是一种非常实用且长期持续的激励手段。
在帮助员工建立职业生涯规划的过程中，企业首先应协助员工结合其能力、兴趣、特点及所处的职业发展阶段等因素，明确员工的职业发展方向及路径。然后，企业应根据发展战略，使核心人才的职业目标与企业战略一致、协调；在此基础上，尽可能提供与员工个人意愿相符的职业发展通道，并且提供与职业通道发展方向一致的培训机会。最后，核心人才的职业发展方向应随着企业的战略调整而进行更新与修正。
(三) 组织文化激励
组织文化是一个组织在长期的运行过程中提炼和培养出来的一种适合组织特点的管理方式，是组织群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和。一个具有激励特性的、优良的组织文化，能调动组织成员的积极性、主动性和创造性。组织文化激励法能够利用组织文化的特有力量，激励组织成员向组织期望的目标行动，主要包括价值观激励、榜样激励、组织形象激励等。
