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华为HRBP：HR到HRBP只差在业务能力
发布时间：2017-08-29 ， 发布人：华恒智信分析员
 
HRBP，叫做业务伙伴，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。HRBP告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。
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【关键词】HRBP 华为 业务部门
在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
HRBP的核心是什么？
1、HRBP工作理念——针对业务痛点提供解决方案
为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。
经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。
半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。
2、HRBP工作内容——源自业务的需要
在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。
这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。
3、HRBP工作意义——为业务部门创造价值
BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。
你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功，带来了这个作用，它才有价值。
所以，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的BP。
HRBP的定位
1、HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴
其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。
在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。
有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。
业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。
2、华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案
在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。
BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
3、BP定位是什么？
第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。
为了把这些事情做好，BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。
BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
4、华为HRBP角色——是HRBP团队的职责呈现
为了把BP做好，在华为给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个：
第一个是称之为BP业务战略伙伴；
第二个BP是HR解决方案的集成者；
第三个BP是HR的运作者；
第四个BP是员工关系管理者；
第五个BP是变革的推动者；
第六个BP是核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，这6个角色我们既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。
HRBP的挑战
1、HRBP挑战之一——如何才能真正了解业务
BP到底怎么样才算是理解业务，最核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。
业务成功它怎么样做才能成功，决定业务成功背后的关键要素是什么。你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。
2、HRBP挑战之二——如何执行落地
执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。
组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。
3、HRBP关键工作——聚焦干部管理
BLM这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面。简单看一下BP在人才方面做什么，主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。
团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。
怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？
就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，痛点我们大家其实都很清楚。我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。
4、HRBP干部管理——解决好三大问题
所以，我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。
第一个问题，管理干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。
第二个要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个我有意愿去履职，我有意愿去学习成长。这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。
好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。
来源：网络素材搜集
来源：网络素材搜集
华 恒 智 信 点 评
HRBP这一理念来自戴维•尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”，所谓“三支柱”也是三种定位，一是SSC，二是BP，三是COE，由于“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可，因而声名远扬，继而被中国企业迅速“拿来”，但实践效果并不理想。为什么会出现这种结果？华恒智信分析员结合对多家企业案例的研究，针对企业在实践HRBP时容易出现的问题进行分析并提出相应的解决建议。
一、 明确定位
企业在设立HRBP的时候首先应该明确：BP与业务单元之间是一种对等的角色关系，而不是上下级关系。有的企业中BP可能自恃身份，会产生管理监督业务部工作的想法，无形之间建立了上下级关系，BP自然难以融入业务部，更不用说为业务部解决问题了；有的企业恰恰相反，BP到了业务部因为没有意识到角色的转换，不清楚BP 的职能，也不了解业务部的工作而处于被动的局面，最后成了业务部的打杂人员，业务部门忙不过来的工作交给BP，BP更没有时间去探索如何成为业务伙伴了。所以BP应当在进入业务部之前，先对业务部进行一定了解，理清自己与业务部的关系，明确定位。
二、 统一目标
BP应该和业务单元具有共同目标，而不是单方目标，也就是双方应该站在同一立场上思考、行动。非业务部出身的BP，很难立即将自己当作业务部中的一份子来考虑利害关系，这是阻碍HRBP顺利融入业务部开展工作的一大困难。同时，在业务部长期以部门为本位来制定目标的情况下，全局意识稍显薄弱，如果与HRBP因目标不一致发生冲突时，不能站在BP的立场试图理解这位“伙伴”的意图，共同探讨，也会对二者的合作关系造成破坏。对此，华恒智信认为，企业推行HRBP是整个公司的大变革，不能单独采取“自上而下”的方式派遣BP到业务部，并且将全部的压力都附加在BP身上，而是要让业务部对BP也有所了解，基于全员参与的状态再去推行这项变革。
三、 三方共存
HRBP这一理念最早起源于国外的人力资源“三支柱模型”，包括HRBP、SSC、COE三部分，SSC是人力资源平台，COE是人力资源专家中心。SSC是将企业原本分散在不同业务单元的事务性活动，或者需要充分发挥专业性的活动分离出来，交给专门的部门运作，帮助企业节约成本，提高效率。
其中，COE的作用是集合企业中多方面的专业人士，统一对BP从业务部发现的问题进行分析，制定专业性的解决方案支持BP和业务部的工作；同时SSC担任的是集中处理公司内共同的职能工作的角色，比如统一的标准化制度、事务性工作等，实现资源整合的同时，可以接收BP的需求反馈及时对企业中类似的问题进行调整。然而，如今在本土大多数实践HRBP的企业中，只推行HRBP，缺少SSC和COE。这就意味着BP工作只能局限于所在的业务部内部，用自己有限的知识、数据孤军奋战。传统HR工作版块的再分配并没有达到提高效率的目的。
所以华恒智信建议实行HRBP政策的企业同时引入三方，推动企业人力资源改革，而不是停留在单独依靠BP孤军奋战的模仿学习时代。只有企业成果过渡到健全的“三支柱模型”，才能更好地整合资源，切实帮助企业提高效率，真正建立起客户价值导向的人力资源管理组织结构。
