第一类是技术型的，公司的寿命取决于产品的寿命；

第二类是销售型的，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；

第三类企业家是既没有技术，也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。

任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。

3、“考”出来的管理

华为在支部建造连队这方面是非常有特色的，华为有一个人力资源委员会，它是通过这个体系来贯彻的，它一共有5级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。然后是研发体系，这是二级委员会，再下面是项目部，或者是分产品，这是三级委员会，在销售领域有市场部是二级委员会，然后办事处是三级、四级委员会，通过这些来落实。很多公司很难落实，主要是没有组织体系，华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，人力资源部是二级委员会，它由主要这个模块的几个部门负责人组成，大概有七八个人，他们干什么呢？首先是分配权，奖金制度分配、股权分配、工资的评定，由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围，员工要拍哪个领导的马屁是没用的，因为领导一个人说了不算。这这是一种文化。制度是有限的，文化是无限的。当然这个文化的形成是个痛苦的过程，是经过多少人前赴后继、流血牺牲以后得出来的经验。

选择职业经理人：

第一点是价值观要一致，这比能力、经验更重要，当价值观不一致的时候，他的破坏力会比一般的员工大得多。

第二，根据不同的行业，情况有所不同，是不是需要行业经验。

另外还有很重要的一点就是要有创业精神，有激情。

除非是你这个公司已经比较平稳了，他只用规范一下就可以了，如果你还想创业，他有激情是非常重要的。所以为什么很多国外的大的公司中高层的管理人员到了我们的企业去都不行呢，因为他在国外大的公司里面，他的决策范围是非常窄的，另外他们讲得很清楚，干的不一定清楚，怎么干还是总部规定下来的，自己创意的点比较少。所以让他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。

下面我讲讲绩效考核是怎么做的。华为最早做绩效考核就从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还是不够的，还得有一个KPI指标的考 核。后来华为的奖金不是完全根据销售额的比例去计算，华为分了一个奖金包，比如说各个省的办事处根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里面去分，然后根据你的工分去分配，工分是根据你日常的KPI考核指标算出来的。

华为的考核是分层分类的，高层主要考核四个方面：

第一是组织文化建设；

第二是培养干部；

第三是怎么制定有效的方针策略；

第四是工作态度。

管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。

这三点，构成华为核心价值观！

最后我想给大家讲讲 。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的：

第一是以客户为中心。

如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排挡，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。

华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客人，那毫无疑问要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。

第二个是以奋斗者为本。

在我们的考核体系、评价体系、分配体系里边，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗。华为的压力这么大，为什么大家还愿意受呢？在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。

第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判。

这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有？华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣，很悲壮的。

然后坚持不断的自我批判，但是不死搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃，我都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们，这是很难做到的，包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里边不一定是完全能做，但是核心的东西一定是有价值的，我们的方式方法可能要发生改变才能有效。

4、企业文化如何炼成

任正非特别注重这个问题，在公司只有20多人的时候，他经常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事，讲朝鲜战争是怎么打的，38军怎么勇敢等等。他讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。这就是一种文化。

然后他给我们讲人生，比如说他最崇拜的就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个是阿庆嫂，我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式。对一个老板来说，你非常重要的是怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德，愿意跟着你干，光是发钱没用，这是非常实际的。企业文化并不是说公司大了才有的，在公司一成立的时候企业文化就已经开始了。

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