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华为；激励员工除了“分钱”，还有.....
发布时间：2019-03-21 ， 发布人：华恒智信分析员
 
任正非最懂人性，华为最懂员工激励。激励员工，如果仅仅靠钱，往往导致员工斤斤计较，一切向钱看。而华为的激励方式，除了分钱，还有分权和分名。
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【关键词】华为 员工激励 权力激励 荣誉激励
华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。也就是说，除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它的一些人事待遇。
国内很多企业，激励员工的方法除了用钱还是用钱，最后就容易导向员工的斤斤计较，一切向钱看。而华为的激励方式却是非常灵活多变的，华为的员工激励机制，除了分钱，还有分权和分名。
一、权力激励
权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。
钱的资源总是有限的，员工激励不应该紧紧盯住钱。权力也是一种分配资源，中国一直都是官本位，如果拥有一官半职，总是一件令人开心的事情。华为就很会利用这种权力资源来激励员工。华为设定了很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。
比如，公司有董事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、监事等等职务。同时，华为还设有各类委员会，包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。能够进入到这个委员会里面的员工，不仅意味着权力的分配，同时也意味着公司的一种认可。这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。
华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，把CEO的权力也会被分配给核心高管。华为的轮值CEO制度是从2011年开始实施的，每人做半年。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。而任正非则是正式的CEO，具有否决权。
轮值CEO制度也符合华为的赛马文化，华为的人才培养是赛马不相马，通过淘汰机制来选拨人才。几个轮值CEO之间相互PK，看谁最先做出成绩，最能得到大家的认可。这也是华为一直倡导的结果导向。
近年来越来越多的企业向华为学习，推出轮值CEO制度。而华为在今年又将自己独创的管理模式“升级”，开启了“轮值董事长制度”。
二、荣誉激励
荣誉激励机制，即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。
在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里，华为把员工过去获得的各种奖项都挂在上面。荣誉不仅对员工是一种积极的激励，对于其他员工特别是新员工也是一种很好的激励。
华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。
华为为激励员工，设立了金牌奖，作为授予员工的最高荣誉性奖励，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队（每400人1个）和个人（每100人1位）。2017年公司共评选出1785名金牌个人，574个金牌团队。
2015年华为启动了“明日之星”奖励计划，在全球华为员工中通过民主评选方式选出第一届“明日之星”36058名（含中方员工29257人，海外本地员工6801人）。从数量上来看，这个奖励覆盖的员工数量在总体比例上是比较高的。
蓝血十杰奖是对过去做出了重大贡献的员工的激励。华为的业务特点，当时一般很难看出效果，无法进行评价。然而，十年八年过去了，可能效果变得非常明显了，回过头来看，通过这个追溯和追认机制，对做出重大历史贡献的员工进行表彰，激励员工真正扎下心来，愿意为中长期的事业付出努力。所以任正非呼吁，板凳要坐十年冷，要耐下心来，守得住寂寞。
荣誉激励需要用仪式感来强化其在组织内部的价值认同。仪式感主要是从两个方面来进行具体的呈现：一方面，仪式感可以通过一些可见的细节、载体来具象化；另一方面，可以通过具有象征意义的过程或仪式来强化其价值感。
其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。华为甚至考虑对荣誉奖采取积分制，把员工的各种荣誉奖项综合起来，然后决定你退休后能保留多少股票。
任正非最懂人性，华为公司最懂员工激励。华为的多元化、多层级的激励机制，值得多数企业学习。
作者：高维君
来源：科学创业派 2018年9月13日
————————————华 恒 智 信 点 评————————————
现在，许多企业在员工激励实践中，都会设计一些荣誉性激励的制度，以期达到与货币型激励结合起来发挥对员工的激励效果。然而在荣誉性激励的实施过程中，企业管理者们常常发现，荣誉性激励越来越难以产生预期中的效果，甚至在一些情况下员工对荣誉性激励似乎完全不在意。在解释这种荣誉激励失效的问题上，人们往往将其归纳为对物质利益的过度关注。
虽然随着市场经济的发展和价值观念的改变，人们越来越多地关注物质利益，把金钱作为很多事情的重要衡量标准，但是荣誉激励在激励手段中有重要意义。荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的的。能够激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机来看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要，对于那些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，可以更大程度上调动员工积极性，为企业创造出更大的价值。
但是荣誉激励产生效果需要有三个重要的条件：公平公正公开、相对稀缺性、仪式感。
第一，公平公正公开。
组织中的成员需要对荣誉授予的规则和标准有清晰、明确的认识，并产生理解和认同。所有荣誉奖项的评选都需要秉承公平、公正、公开的原则，才能产生出有效的激励。有一些企业在确定荣誉获得者时没有公开选择过程和标准，尽管可能高管人员在讨论人选的时候是秉持公正之心的，但由于其过程和标准的不够透明，员工们可能会给予各种可能性的解读。又比如，在一些企业，在各个部门推选荣誉性称号的人选时，他们常常按照以往的惯例采用轮流的方式来分配名额。尽管这种惯例在组织内部被大量地施行，但对于很多员工而言，内心深处并不会认可这样产生的人选，因而也就难以真正认同这些荣誉性称号的价值。所以，公平公正公开的原则是企业荣誉性激励是否有效的基础。
第二，相对稀缺性。
稀缺性，就意味着并不是所有人都可以得到的。华为设立了金牌奖，作为授予员工的最高荣誉性奖励，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队（每400人1个）和个人（每100人1位）。数量上的稀缺性会让获奖员工更加珍惜，也让未获奖的员工对自己提出更高的要求，不断努力。但是，相对稀缺性并不意味着人数很少。2015年华为启动了“明日之星”奖励计划，在全球华为员工中通过民主评选方式选出第一届“明日之星”36058名（含中方员工29257人，海外本地员工6801人）。从数量上来看，这个奖励覆盖的员工数量在总体比例上是比较高的。因此，在确定荣誉获得人数的时候需要企业实际需要来确定，来体现荣誉激励的价值。如果根据企业目标，需要激励大部分员工的工作积极性，可以适当放大获奖者的比例。如果是想要树立具有代表性的先进案例，则需要提高要求和标准，宁缺毋滥。
在这样的要求下，下文提到的仪式感对提高荣誉性激励的有效性发挥了重要作用。
第三，仪式感。
荣誉性激励需要用仪式感来强化其在组织内部的价值认同。仪式感主要是从两个方面来进行具体的呈现：一方面，仪式感可以通过一些可见的细节、载体来具象化；另一方面，可以通过具有象征意义的过程或仪式来强化其价值感。在华为，任正非本人非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。除此之外，华为第一届“明日之星”的玛雅女神奖牌是由诞生于公元864年的巴黎造币厂来专门设计和制作的。巴黎造币厂也是是欧洲最大的货币发行机构之一，曾为法国铸造欧元流通硬币，非常有纪念价值。通过这些特定的仪式，可以让员工产生发自内心的价值感，从而加强激励效果。
荣誉激励虽然不需要公司投入太多的成本，且只要运用得当，并结合其他激励手段，就会对员工产生很好的激励效果，提高员工工作积极性和绩效水平。
