一、华为股权激励的起源

华为股权激励的设计，源于任正非父亲的提醒：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我拿这种做法与我父亲相商，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就华为的大事业。”

其父亲建议的是采用“晋商身股”的模式。200年前，晋商蓬勃发展，创造了“银股”和“身股”两种分配方式，东家拿银股，相当于现在的资本金投入所占股份；掌柜和伙计拿“身股”，通过经营业绩和能力贡献获得股份分红回报，相当于现在给职业经理和骨干员工用时间和贡献换取股份。“银股”和“身股”体现了货币资本与人力资本的关系，也体现了委托和代理的关系。以乔家大德通票号为例，设计初期大德通票号共计有“银股”20股、“身股”9.7股。20年后，“银股”仍然是20股，但“身股”从9.7 股增发到23.95股，拥有“身股”的人也从23名增加到57名，“身股”总数超过了“银股”。

国内著名管理学家王育琨曾经对话任正非问过一个问题：“任总，我发现华为跟国内大多数公司都不一样。许多公司都在学国学、学稻盛哲学，或者学自己的核心理念，让员工改变工作态度，多干活少拿钱。而华为却是激发员工的私欲，私欲是什么？私欲如虎似狼，什么样的人可以驾驭虎狼之师呢？”任正非回答说：“我在私欲上与华为员工同流合污！”

任正非说的“私欲”就是指华为的股权激励机制。

华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。

二、股权激励的五个阶段

华为从1988年创立至今，总共经历了五个阶段的股权激励。

在第一个阶段，华为选择了用实股，让员工用现金认购的方式做股权激励。当时它想解决的问题是，要把人留住，把创业团队留住，同时降低现金的支出。在1990年的时候，那个环境里面企业融资特别难，用认购实股的方式来集资，也是解决了当时华为一定的问题。

十年后，华为做了第二次股权激励。当时华为做股权激励的时候，想要解决的是管理层的控制权太分散的问题，之前给的都是实股，把公司股权分散了，所以在第二个阶段进行了虚拟股的激励方式。

对比第一次改革的实股，第二次是虚拟股。实股是你给到高管、给到激励对象的股权激励，所对应的股权是实实在在的，法律含义里面的股权内涵和外延所有的东西，实股里面都有。比如实股里面的表决权、控制权、分红权、优先权、处分权等等在虚股里面没有，虚股只有一个--分红权，就是收益权。《公司法》里面有一个规定，有限公司的股东注册人数不能超过50人，现在华为的两个股东一个是任正非，还有一个是华为的投资公司，任总占的股权比例在公司里面只有1%点多。第二个阶段做股权激励的时候，没办法再用实股的方式去做，刚好虚拟股能解决这个问题。

2003年，也就是第三阶段，这是一个比较特殊的时期，当时发生了非典，同时华为在美国、在全球遇到了和思科的知识产权诉讼。华为为了解决给高管、核心层配股问题，用了“限制股+虚拟股”的模式，解决了稳定高管和核心层的问题。

第四阶段是2008年，同时也是美国经济危机出现以后，全球经济受到很大的影响，华为作为在全球发展的公司，也受到影响，为了稳定住整个华为的团队，采取了“虚拟股+饱和股”(饱和股，指不同工作级别匹配不同的持股量。比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工，不参与配股。华为2008年底的内部融资就采用此方法)的激励方式。就是在座的都有股权，第一排的人可能100万股、第二排的人50万股、第三排的人30万股，级别越高，股份越多，每个级别都有一个定数。

2013年华为又做了一次股权激励，即TUP（Time-Unit Plan），直译为“时间单位计划”，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予一个获取收益的权力，但收益需要在未来N年中逐步兑现（一定程度上和业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩,可获取增值性收益。

虚拟受限股具有浓厚的企业特色，由于没有产权上的清晰定义，华为这一激励模式无法与国际接轨，大量的外籍员工得不到激励，不利于华为人才本地化实施和全球范围内的有效流动，因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP，希望以此来解决外籍员工的激励问题。

TUP具体怎么实施分配呢？

华为实施的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。分配示例如下（非实际）：
假如某个员工第1年被授予TUP资格，配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股（即TUP的初始权益）。

第1年（当年），没有分红权；
第2年，获取1/3的分红权；
第3年，获取2/3 的分红权；
第4年，获取100%的分红权；
第5年，获取100%的分红权，同时进行权益增值结算。5年期满清零。
比如：到第5年时，假如挂钩的虚拟股份当年分红为1.5元/股，权益增值到5元，则第5个年度该员工1万个TUP单位可获得总收益为5.5万元（1.5万为分红，4万为权益增值回报）。

TUP为什么要设计权益增值呢？这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察，不管目标怎么定义，考核指标如何科学，都会挂一漏万，员工只会做好自己“分内事”。而权益增值是基于公司整体价值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。

这里还有一个微妙关系：由于虚拟股和TUP分配的钱都来自公司经营所产生的利润，TUP分得越多，留给虚拟股份分红的利润就越少，可以很好对冲“坐车人”和“拉车人”收益不平衡的矛盾，TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。

这一制度安排，也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1～2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2～3年，因离开的机会成本过大，则会考虑选择留下来；工作5年之后，不符合企业核心价值观的员工会选择离开（主动或被动）；真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排，配发可观的虚拟受限股，长期留人的问题即可得到较好解决。

三、华为股权激励评定的五个要素

华为股权激励有严格的评定标准，主要包括以下五个要素：

1、可持续性贡献，即对当前及长远目标的贡献。这包括：对优秀人才的举荐、对产品的优化和技术的创新、对关键技术的创新、对主导产品的优化、对战略性市场的开拓、对管理基础工作的推动、对企业文化的传播……

2、职位价值。这包括：职位重要性（对企业的影响度、管理跨度、人员类别）；职责难度[任职资格要求（知识、经验、技能）、任务性质（创造性、复杂性和不确定性）、环境（压力、风险、工作条件）、沟通性质（频率、技巧、对象）]；可替代性（成才的周期及成本）；社会劳动力市场紧缺的程度；涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才；公司的特殊人力资本（组织积累资源的承载者）。

3、工作能力。这包括：思维能力（分析、判断、开拓、创新、决策能力）；人际技能（影响、组织、协调、沟通、控制的能力）；业务技能（运用有效的技术与方法从事本职工作的能力）。

4、对企业的认同程度。这包括：对公司事业的认同、集体奋斗、认同企业的价值评价和价值分配的准则、归属感等。

5、个人品格。这包括：责任意识、敬业精神、积极心态、不断进取、举贤让能、廉洁自律等。
 

来源：部分来源股权早知道