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管理者：内部提拔还是外聘空降
发布时间：2014-10-21 ， 发布人：华恒智信分析员
 
人力资源本身是能够为使用者创造价值的，同时他们又是所有资源里最为复杂的，因为他有思想和欲望。要想管理好人力资源是件很不容易的事情，正像业内流行的一句话所说：生容易，活容易，生活不容易；人容易，事容易，人事不容易。
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一次朋友聚会，有两个曾在前锋家电工作的同事，谈到公司现阶段处境的时候发生了一段故事，笔者认为具有普适意义，故整理出来供大家分享。
一、背景介绍：
前锋电器是两季电器制造商，产品包括风扇、制热器和小家电三个品类。
博雅家电是多元化经营，其制冷事业部是前锋的最主要竞争对手，在风扇产品市场上，博雅家电第一，前锋第二，博雅家电和前锋成了这块市场上厮杀的死敌。
近年来，前锋销量总是徘徊不前，老板下了很大功夫，也没能有什么实质性的改变。最后，痛下决心对公司内部进行大换血。
于是，从对手博雅家电那里，大规模地挖角。于是，前锋从上到下出现了很多空降兵，也导致了内部员工人心浮动，纷纷离职。
二、员工心态
主人公：聂先生，前锋电器的现任市场部副经理。白小姐，原前锋电器市场部经理，现就职于家电行业协会。在谈到前锋公司现阶段处境的时候两位发生了如下对话：
白小姐 ：“你们家，产品现在卖得好吗？”
聂先生：“也还是那样吧，总在一定程度徘徊，上不去，也下不来！”
白小姐：“前段时间我们去博雅家电了，去了他家制冷事业部。”
聂先生：“现在好了，公司从总经理到最基层的业务人员都更换成了博雅家电的人，他们对自己的人大批量到前锋来有什么反应？”
白小姐：“我们没有深谈这个话题，但可以明显看出他们对自己人的叛变行为很是气愤！”
聂先生：“看来这帮人是两边不讨好啊，博雅家电人鄙视他们，前锋电器人也不看好他们。”
聂先生：“你说要是来那么一两个也就算了，可却来了那么一帮，真让人头疼！”
白小姐：“那么多啊？”
聂先生：“现在我们的内部斗争都是暗流，没有浮出表面，因为现在是博雅家电人在前锋全面掌权。前锋的人就是跟他们不合作、不帮助。”
白小姐：“跟这帮博雅家电人顶着干的话，弄不好会先把自己的饭碗给砸掉的，你要小心啊？”
聂先生：“哼！那样正好，我就到博雅家电上班去，你看如何？”
白小姐：“我看行，呵呵！”
聂先生：“他们能到我们这里来，我也能钻到对方肚子里去。继续待在这里已经没有啥意思了，现在大家见面相互打招呼的时候，第一句话就是：你怎么还没有走啊？第二句就是——你打算什么时间走？”
当他们得知我是从事管理咨询工作的，两人就提出了如下问题：
1、企业领导是内部产生好还是空降好？
2、空降兵与内部员工如何有效融合？
3、空降兵能挽救企业吗？
三、前锋电器的问题出在哪儿？
营销大师菲利普•科特勒有一个著名的理论，他认为“顾客购买的不是钻头，而是墙上的洞。”这个理论告诉我们，要解决一个问题首先要找到这个问题的实质是什么？
前锋电器要解决的问题是销量总是徘徊不前。而造成销量徘徊不前的因素有很多种，比如市场政策因素、产品创新因素、市场定位因素、营销手段因素、客户偏好因素、品牌影响因素、人员技能因素等等，前锋电器的老板怎么就能够确定是人员技能因素造成的呢？
客户企业和目标企业的差距主要表现在市场政策因素和品牌影响因素，由于品牌影响因素而拉低了客户偏好因素的差距，所以客户公司解决问题的关键在于调整市场政策因素、加强品牌价值的提升和加大品牌影响力的宣传力度。
如果前锋电器能够找到问题的根源，有针对性的解决，就不会这样盲目地引进大批竞争对手的人力资源，造成今天这样的尴尬局面。就像俗话的说：找到了问题的根源，就离解决问题不远了！
现在来回答你们的第一个问题：企业领导是内部产生好还是空降好？
这个问题本身就是一个伪问题，因为它至少包含三个不确定因素和一个不合理前提：三个不确定因素是企业文化因素、空降兵和内部人力资源各自的素质能力因素；一个不合理前提是：“好”的定义是什么？是完成任务？还是人际和谐？或是……。
管理学有句名言：结果决定过程，目标决定行为。
作为一家企业，在决定空缺岗位是以内部升迁还是空降来替补的最关键问题是企业文化的相容性，这种相容性有两个方面的含义，一方面是企业文化体系本身的包容度和企业文化的宣贯是否达到了内化于心、固化于制、外化于行的效果。从前锋电器来看，老板的文化和员工的文化是有出入的，公司的指令和要求被员工用消极的态度给“太极”掉了。在这种文化氛围中，提拔内部人会比空降兵效果好些，但前提是这个被提拔者的素质一定是可以满足这一岗位的要求，并有着清晰解决问题的思路和能力。
如果企业文化体系本身的包容度和企业文化的宣贯已经达到了内化于心、固化于制、外化于行的效果。那么，在内部无合适人选的情况下，适当引进一定数量的空降兵也是可以的。同样，引进的前提是空降兵的能力一定是能够满足这些岗位的要求，并有着清晰解决问题的思路和能力。
如果企业文化的相容性不足，内部又无人才可选，就应该考虑建立两个竞争性团队，以产品或市场区域为界限分而治之，让内部提拔的尚不能满足岗位要求的人员和外部引进的空降兵队伍在市场上PK，用结果决定最后谁能胜任这个岗位，这样做既可以化矛盾为力量，又极大的激发双方的积极性和竞争意识，使企业利益最大化。当PK结果得出，胜出者荣登岗位。为今后的管理效果考虑，则要辞退失败者，并给予适当的补偿，因为他将最有可能成为胜出者的麻烦制造者和企业经营的阻碍者，能力越强，这种负面影响力越大。这是经过很多实践证明的结果，请不要抱有任何幻想。
下面来回答第二、三两个问题：空降兵与内部员工如何有效融合和空降兵能挽救企业吗？
第二个问题又是一个伪问题，同样原因，如果选择空降兵，就说明本企业员工没有能够胜任的人选，并没有能力解决企业现有的问题。所以说，空降兵要融入的是企业，不是企业员工。就犹如吸收式并购，往往要彻底改变被吸收企业的文化才能够进行有效经营，尽管很难、甚至要付出“血”的代价，但却是必须进行的。
空降兵要想融入企业，首先要取得老板和决策层的信任和支持，这种信任和支持不能是口头上的，要体现在放权上。空降的经营者要有改造企业文化和制定、废止制度的权利。当然这一切是建立在他本身能力完全胜任的前提下。
至于空降兵能否挽救企业？我想用一个故事回答：
《史记》中有个故事，名字叫《孙子吴起列传》，翻译成现代汉语大概是这样的：
春秋战国时，有一位著名军事学家叫孙武，他携带自己写的“孙子兵法”去见吴王阖庐。吴王看过之后说：“你的十三篇兵法，我都看过了，是不是拿我的军队试试？”孙武说可以。吴王再问：“用妇女来试验可以吗？”孙武也说可以。
于是吴王召集一百八十名宫中美女，请孙武训练。孙武将她们分为两队，用吴王宠爱的两个宫姬为队长，并叫她们每个人都拿着长戟。队伍站好后，孙武便发问：“你们知道怎样向前向后和向左向右转吗？”众女兵说：“知道。”孙武再说：“向前就看我心胸；向左就看我左手；向右就看我右手；向后就看我背后。”众女兵说：“明白了。”
于是孙武传令搬出铁钺（古时杀人用的刑具），三番五次向她们申戒。说完便击鼓发出向右转的号令。怎知众女兵不单没有依令行动，反而哈哈大笑。孙武见状说：“解释不明，交代不清，应该是将官们的过错。”于是又将刚才一番话详尽地再向她们解释一次。再而击鼓发出向左转的号令。众女兵仍然只是大笑。孙武便说：“解释不明，交代不清，是将官的过错。既然交代清楚而不听令，就是队长和士兵的过错了。”说完
命左右随从把两个队长推出斩首。吴王见孙武要斩他的爱姬，急忙派人向孙武讲情，可是孙武说“我既受命为将军，将在军中，君命有所不受！”遂命左右将两女队长斩了。
再命两位排头为队长。自此以后，众女兵无论是向前向后，向左向右，甚至跪下起立等复杂的动作都认真操练，再不敢儿戏了。
于是孙武派人报告吴王：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”吴王说：“将军罢休就舍，寡人不愿下观。”孙武说：“王徒好其言，不能用其实。”
于是吴王阖庐知道孙子能用兵，用为将军。西破楚国直达首都，北方威震齐国、晋国，闻名于诸侯。这些战绩的取得与孙武的用兵有着直接的关系。
人力资源，对企业而言，是只有使用权没有所有权的一种资源。由于所有权在资源自己手中，所以他们的升、迁、去、留都是符合资源流动原则的正常行为。人力资源本身是能够为使用者创造价值的，同时他们又是所有资源里最为复杂的，因为他有思想和欲望。要想管理好人力资源是件很不容易的事情，正像业内流行的一句话所说：生容易，活容易，生活不容易；人容易，事容易，人事不容易。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
近年的职场上，关于空降兵的故事层出不穷。随着国企改制的深入，民企第N次创业的深入，大批外企经理人涌入民企和国企，将是不可阻挡的趋势。企业将如何选择经理人，经理人将怎样选择企业，对双方都将是问题。老板到底要靠内部培养经理人，还是要引入空降兵呢？不同的企业有不同的做法，老板思路不同，结果也不同。
一般来说，空降兵都有成熟的职业背景，良好的专业水准，在市场上有一定的知名度，才被企业看中，成为空降兵，这些是他们的优势。这些职业经理缺乏的，可能是对行业的了解，对企业的了解，对老板的了解，对企业文化的认同和适应。于是他们到了企业里面，就有一个学习和适应的过程。
而企业培养的经理人，一般来说他们对行业，对企业、对老板都比较了解，对企业文化也比较认同，这些是他们的优势。他们的劣势是在专业方面，以前有的专业能力没有在更高层面上得到检验，不知道他们能不能胜任岗位，下面的员工是不是服气。如果选择错误，那将是企业最大的成本，将损害老板的威信。
综合了以上两方面的分析，我们可以得出一个结论，如果是在小企业，或者是创业期间的企业，或者比较比较简单的行业。空降兵可以很快适应行业、企业、周围的环境，来了就可以上手，就可以出业绩，所以这时候，要以挖人为主。对于规模比较大的企业，组织比较复杂的企业，处于成熟时期的企业，空降兵来了，适应企业的阶段就比较长，很容易在适应企业前，就被企业政治搞定了，或没有办法融合到企业的文化中。而自己培养的经理对企业已经认可，适应岗位要比空降兵快一点，只要找准了人，加以不断的培训，可以很快上手。这样也可以在企业内部造成一种，业绩好就有空间的文化，这个阶段企业要以培养为主。
