【关键词】柯达  选才  造才  人才提拔机制  团队合作  培训

柯达公司的生产策略是,以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础,而领班又是维系此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标,很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头,而同时又要具备进步的管理技巧。

柯达公司针对此问题的做法是,设计一项选才与培训计划,以在两年内培养200位合格的监督者。其独特的地方是,选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。该公司的团队管理手册说明:目标是要使这一人力计划正常运作,以符合未来所需,先行培训有潜力者,以便随时派上用场。换言之,柯达公司在生产第一线创造了一批人才。

一、选才的过程

柯达公司的方针是,领班人才必须在内部寻找,以利用现有人力资源的潜力。这种做法引发了两个问题:

1. 领班人才须具有哪些特点?

2. 如何在现有员工中,发掘具有此类特点的人?

经过研究发现,符合柯达公司理想的领班人才应该是:当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见,文字和语言均能有效沟通,他了解公司的各项组织功能,并能圆满完成任务。

该公司的培训经理说,如果你要从员工中发掘好的主管人才,必须先决定该职务之职责所在,以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当了解,否则径自去衡量员工是没有用的。

（1）进行评估作业

评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基础,原用来决定生产队伍的培训需要,现在的用途则更加广泛。参加评估的员工可以分成两类:一类是表现出有希望成为领袖人才,而应其主管之请而参加者,另一类是会说我希望有这个机会的人。

评估作业通常是在当地旅馆进行,每次有十二位候选人参加。候选人于周日晚到达后,可先行放松并熟悉环境,等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去,六名评审则多待一天以讨论评估的结果,并决定合适人选。

柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣,不过类似现场实况操作及角色扮演等作业,个性剖析也包括在内。这类评估作业的成本并不便宜,但公司却认为价有所值,虽然花费很多,但与其他设备的花费相比较,却是微不足道。而且,用时间和金钱来培养未来的主管,谁说不划算?

（2）理论与实务融合

经过对每个人的优缺点作诚实的评估后,那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的团队管理技巧发展课程。此一课程分为两个阶段,第一阶段包括将近七个星期的课堂教育:传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课,随后的一星期又回到工作岗位,如此交替进行。

理论与实务的融合可以保证此课程切得要领。例如,课堂上讲授统计学后,柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务上。当受训者返回工作岗位后,本课程的价值就会体现出来,将理论转换成实务,是本课程成功的要诀。

（3）进行最后评估

在第二个阶段中(约六个月),受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标,只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时,由经理人员所组成的小组,将进行最后的评估,以决定受训者是否符合公司的要求。

最后，柯达公司选才过程中的另一项特色是,要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程,以学习团队合作。在前往集训地前,他们将被问到所担忧的事物是什么?每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后,都一一克服了。当他们重返工作岗位时,每个人都非常自信,自认天下再无难事。领导才能培训有其他优点,它可显示出,即使在逆境下,团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多或少都有些潜力,能对团队的成功贡献一己之力。

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