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圆通：战略转型下的人力资源配置
发布时间：2017-03-30 ， 发布人：华恒智信分析员
 
作为“快递第一股”，圆通速递上市十五天后，就开始进行资产重组，但最终失败。圆通希望能够更快的进行战略转型来抢占先机，但是却忽略了最基本的人力资源配置，这也是失败原因之一。
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【关键词】圆通 人力资源配置 动态适应管理
近日，圆通速递多个网点被曝出快件积压严重，随之“倒闭”的传闻也持续发酵。
昨日晚间，圆通速递发布澄清公告称，针对个别出现快件滞留的网点，公司已积极调度内部资源和外部力量将滞留快件全部派送完毕。因春节后季节性用工紧张及集中发货导致的快件暂时滞留对公司生产经营无实质影响。
值得注意的是，作为“快递第一股”，圆通速递上市十五天后，就开始进行资产重组，但最终失败。随后圆通速递又迅速抛出了一份定增方案。自去年10月份上市以来，圆通速递的融资规模已经达到113亿元。
有分析师表示，圆通上市后急于融资来进行资本运作的心情可见一斑。五大快递公司相继上市后，竞争也更加激烈，圆通希望能够更快的进行战略转型来抢占先机，但是却忽略了最基本的服务，也是造成本次快件严重积压的原因之一。
季节性用工紧张导致快件滞留
2月21日晚间，圆通速递发布澄清公告，近期，有媒体对春节后季节性用工紧张导致部分快递行业加盟网点在集中发货过程中遭遇困难进行了报道，公司一些网点也在其列。其中，个别媒体对圆通速递个别网点快件滞留的报道存在夸大失实情况。
公告称，针对个别出现快件滞留的网点，公司已积极调度内部资源和外部力量将滞留快件全部派送完毕，目前公司运营一切正常，员工返岗到位情况良好、网点快件揽收派送服务稳定。因春节后季节性用工紧张及集中发货导致的快件暂时滞留对公司生产经营无实质影响。
此外，公司整体网络运营稳定，加盟公司数量未发生重大变化，公司日常经营正常。
圆通速递表示，公司历来重视全网和谐共生发展，始终将加盟公司及全网员工利益放在重要位置，总部通过不断加大信息系统开发、转运中心建设、运能网络建设等投入提升基础设施水平服务全网，建立了与加盟公司共享共赢的有效发展机制。
实际上，针对近日媒体连续报道部分快递企业末端网点发生运营异常、快件积压无人派送等情况，2月15日，国家邮政局市场监管司发出通知，要求各省（区、市）邮政管理局迅速行动，通过召开会议、现场检查、视频监控等多种方式，尽快摸清辖区内快递企业恢复生产与网络运营情况，有效防范和遏制网点运营不稳定、快递投递不及时问题，切实维护广大人民群众合法用邮权益。
通知还指出，发生快件积压和处理过程中遇到的问题，反映出行业存在由于劳动力短缺和基层盈利率不高带来的季节性、区域性末端网点运营不稳定等问题，在一定程度上暴露了快递企业总部缺乏对基层网点稳定运行情况的关注。
上市后融资113亿元，急于战略转型
需要一提的是，2016年10月20日完成借壳上市的圆通速递，仅隔了15天，便于11月4日发布了重大事项停牌公告，称正在筹划重大事项，可能涉及资产重组。
但1个月之后，圆通速递称，双方未能就发行股份购买资产的交易方案核心条款达成一致，公司决定终止筹划本次重大资产重组事项。
去年以来，快递企业争相上市，争当“快递第一股”。而圆通速递从提交预案到借壳方案被证监会批准，只用了3个月时间，最终成为“快递第一股”。业内认为，这一方面说明圆通效率够高，另一方面也说明圆通希望尽快上市融资后进行下一步战略布局。而重组失败后的圆通速递并不甘心，迅速抛出了一份定增方案。
2016年12月2日晚间，圆通速递发布公告称，公司拟以30.81元/股发行不超过2.76亿股，合计募资不超过85亿元，将用于多功能转运及仓储一体化建设项目、转运中心信息化及自动化升级项目、航空运能提升项目、城市高频配送网络建设项目和终端服务网点建设项目。
而这也是圆通速递自上市募集配套资金23亿元以来，再次公告定增预案，同时其发布公告称将非公开发行5亿元可交换公司债券。截至当日，尽管圆通速递上市仅44天，但融资规模已经达到113亿元。
值得注意的是，圆通速递在重组停牌前的2016年11月4日，股价达到最高值38.03元/股。但12月5日复牌后，股价连续两天跌停。截至昨日收盘，股价为24.48元/股，跌幅高达36%，已经跌破定增价。
作者：李春莲
来源：证券日报-资本证券网
华 恒 智 信 点 评
2016年以来，快递企业争相上市，争当“快递第一股”，圆通速递最终夺得头筹。近日却因为季节性用工紧张导致快件积压严重传出“倒闭”的消息。究其原因，华恒智信分析认为是圆通在加速转型的过程中没有做好人力资源配置的动态管理占很大比例。那么企业如何能够在人力资源配置中做好动态管理呢？下面为大家提出三点建议：
第一，弹性管理
“留有余地”是弹性管理的一个重要特征，它表明在一定弹性限度之内有一个弹性范围。实施弹性管理，管理者需要根据具体实际情况研究弹性工作时间制和弹性工资等具体内容，以提高员工的积极性，但更为重要的是将弹性管理贯穿到管理的全过程中去。具体来讲，在计划阶段，要求整个计划应具有应变能力。制定计划时，要在行动方案、计划指标上保持适当的可调节度，以利于各要素能自行调整、补充、配合和完善；实施计划时，要根据内外环境的变化及时地对计划进行修正和完善，并采取必要的措施，确保计划顺利进行；其次，在组织工作阶段，注意在组织结构设计和人员配备上要保持一定的弹性。只有这样将弹性管理落实到实处，才能做好人力资源配置的动态管理。
第二，用员工素质模型做好岗位匹配
员工素质包括知识、技能、个性等，是判断一个人是否胜任某项工作的起点是进行岗位配置的重要依据。在配置岗位时不仅需要考虑知识、行为、技能等表象因素，还应关注那些隐性不能被直接观察但在能岗匹配中起到决定性作用的因素。根据职工的职业生涯规划以及企业业绩评价结果并考虑表象和隐性素质等因素，对员工开展一系列知识和技能培训等，旨在充分挖掘和激发员工潜能，在公司进行动态调整时能够及时将其补充到关键岗位中。
第三，建设人才库，做好人才储备
做好人才储备，首先应定期对人才进行盘点，保证组织和人紧密咬合、互相驱动，让企业发展更稳健；其次建立监控体系，及时衡量人才的主动流失比例。只有这样，才能保证各个职能环节的人才供给，又能缓解企业员工高流动带来的被动局面，使企业的主要业务得以顺畅地延续。鉴于圆通缺员严重、职工工作经验缺乏与工作量倍增的矛盾，建议其能够在各地加盟网点做好人才储备，这样可以使得当岗位出现空缺时，做到尽快补充，因此工作的延续性和一致性就获得最大程度的保证，不会因为招聘到岗及时性而导致该项工作的停滞，导致前期工作结果荒废。
