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微软衰落原因：落后的绩效制度
发布时间：2014-05-09 ， 发布人：华恒智信分析员
 
微软“迷失”了十年之久，究其原因，在与管理决策上的失误，一种名为“员工大排名”的绩效管理制度严重地将员工的工作积极性降低，让员工只沉迷在内斗之中，由此而导致了企业业绩的大幅度下滑。
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【问题类型】绩效管理
【行业类型】高新技术产业
【案例详情】
微软“迷失”的十年，已成为美国企业发展史上最大的谜团之一。为了解其中缘由，曾两次获得乔治-波尔卡新闻奖（George Polk Award）的美国知名记者、最近刚刚担任《名利场》特约编辑的库尔特-艾肯沃尔德（Kurt Eichenwald），对微软“愚蠢可怕的管理决策”进行了追踪调查和研究，并认为这些错误决策，完全可成为美国各商学院课堂教学中的典型案例：成功之后大难来临。
为了解真实情况，艾肯沃尔德曾查阅了大量微软内部文档，其中包括微软高管之间的电子邮件内容，同时还对多名微软高管进行了采访。通过这些材料，艾肯沃尔德将在《名利场》今年8月号发表深度文章，以向外界展示在现任CEO史蒂夫.鲍尔默（Steve Ballmer）领导下的微软员工真实生存状态。如今，苹果单独一项iPhone智能手机的营收，就超过了微软所有硬件业务的相应收入。
艾肯沃尔德在调查中发现，微软高管层曾制定了名为“员工大排名”（stack ranking）的绩效管理制度。该规定的大致操作模式是：每个业务部门都必须按照一定比率将员工工作表现划分不同等级：优、良、中、差。艾肯沃尔德认为，正是这种“残酷”发给的绩效管理制度，使微软的技术创新能力大为降低。
艾肯沃尔德在文章中写道：“在我接触到的微软在任和前员工中，他们都表示，员工大排名已成为导致人心涣散的最主要因素。大量员工因此选择了从微软离职。”一位微软前软件开发人员也表示：“如果你是10人团队中的一员，你上班第一天就知道，即使该团队的每个成员都表现良好，总会有2人得优评，7人得中评，1人得差评。这就导致员工之间明争暗斗，而不是微软与其他公司争抢市场。”
艾肯沃尔德在采访微软前软件工程师布赖恩-科迪（Brian Cody）过程中曾提问道，微软对科迪的工作评价，是否基于其工作业绩表现？科迪回答道：“一直以来的情况是，我如何成为一名更好工程师并不那么重要。重要的是，我必须考虑如何在一群项目经理中间变得更为引人注目。”
在微软任职16年的营销经理埃德-麦卡希尔（Ed McCahill）说：“你眼睁睁地看着Windows Phone项目表现不佳却帮不上什么忙，而心里怎么也想不通：微软为何就轻易失去了曾以Windows CE设备领先的优势？该设备曾大幅领先竞争对手，且领先对手多年。然而他们却把事情搞砸了，原因就是管理能力不行。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
绩效制度是一个企业的人力资源管理的核心职能之一，科学而公正的绩效管理制度是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段，以其奖惩的制度安排来鼓励员工多为企业工作，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标以及获得成就。也就是说，绩效制度是否有效，关键是看该制度能否让员工以高昂的热情为企业工作。
案例中，微软使用的是绩效考核中的强制分布法，固然，强制分布发有其显著的优势，包括传递压力，创造竞争机制，鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养与淘汰等。同时，它能够让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免其随意性，便于将考核结构与薪酬费用相挂钩。然而，其弊端也是明显的，强制分布发容易破坏部门之间内部的气氛，造成恶性竞争，难以保证评比的公平性，而最后往往走进一个“轮流坐庄”的困局之中，非但不能刺激员工为公司努力工作，反而引发内讧，降低绩效。
因而，华恒智信专家指出，在使用强制分布法进行绩效考核时要注意考核指标的梳理，绩效指标的标准必须要细化，不同的情况，不同的部门要用不同的标准，有针对性的考核才能充分发挥其激励与促进的作用；其次，企业不单单要关注业绩的管理，更要关注行为的管理，善于合作，有团队精神才能创造一个和谐的工作环境，共同进步，形成企业与员工双赢的局面。
