【问题类型】绩效考核

【案例详情】

A公司是日本一家有40年历史的合成树脂企业。现在的年度销售额为90亿日元，利润4亿日元，员工总数400人。公司从创业之初就在业内掌握了对已经成型的薄膜按照需要进行再加工的二次加工法技术，从赢得了独占性的竞争力。

在合成树脂行业今后的竞争将会日趋严酷的情况下，A公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。

公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关主管根据自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没有任何明确的标准。由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司内部出现了有些部门的几乎所有年轻员工都被任命了班长或者副班长职务的情况。如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现差距的弊害发生。

针对这些问题，A公司老总准备基于以下方式予以解决：

首先，在人事考核方面，他针对科长级别以上管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同时，被考核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分，然后将两者结合在一起进行考核。并且在开始这项改革之前，公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。

然而在具体执行过程当中，由于A公司在东京和关西的市场份额和客户状况存在着不同差异，因此在进行考核时容易受到外界大环境因素的影响，并且由于各个工厂所生产的产品也都不相同，所以A公司遇到的一个很大的问题：很难把握好人事考核的公平性。此外，虽然我们对个人的实际业绩会进行数值评分，但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异，容易造成被考核人只满足于完成指派任务的矛盾，所以最终还是得经由公司高管会议进行一定的调整。

A公司老总虽然一直都在努力实现员工之间人事考核的差异化，但是现状却总是无法得到让人满意的结果，必须不断地进行调整。面对现实的阻碍，老总决定咨询相关行业的专家。

贵公司的销售额将近90亿日元，利润约有4亿日元，员工总数达到了400人，公司历史也已经超过了40年。作为一家公司，在经历了40年后，在组织上就会很容易出现松懈，并基于温情主义来决定员工的工资水平，因此也就导致了不管具体绩效优劣如何，员工工资都能获得增长。并且只要资历够了，所有人都有机会获得一定的职务。你正是出于对这种状况的危机感，因此想要对你公司现有的工资奖金，以及职务制度进行改革。

然而这将会是一件非常困难的挑战。尤其是在日本企业当中，按照论资排辈的方式来决定员工工资调涨的传统根深蒂固。

在管理企业时，没有要比评价一个人更难的事情了。正是由于这件事的困难度和难以操作性，因此所有的企业经营者都会想找到是否存在着依靠一定的规章制度、客观进行人事考核评价的方法。

然而，规则一旦制定，立刻就会产生各种矛盾，因此最终必然无法得到顺利的执行。就算有企业自称“在制定了相应规则后，情况趋于良好”，这也基本上都并非真就有他们说的那么好，只不过是这些企业自认为良好而已。在制定这些规则时，企业需要得到工会的配合，因此必须避免企业员工产生不满情绪，这也就导致最终结果只不过是看上去不错，而绝对无助于企业的活力与发展。

我当年恰好也与A公司老总现在想到的一模一样，由于论资排辈的做法使得每个人都获得了一定的职位，因此当时我在公司里废除旧有的职务制度时，我甚至废除了部长、科长、系长的称谓。然后就像指派员工A领导这个20人小组的工作，员工B主管那家工厂一样，根据不同工作，设立了管理相关部门“负责人”的负责人制度。如果一个部门的工作不尽如人意，那么只需把部门负责人撤换下来，让他重新成为一般员工，并指派其他人来接替相应的负责工作即可。当时我考虑到如果依旧保留部长、科长等称谓，那么一旦担任部长职务的人被降职为科长，那么相关者就会因为感到“丢了面子”而辞职，或者因此产生抵触情绪。因此我就只以负责人与一般员工的称谓来区分手下员工。

在员工薪酬方面，我设立了资格制度。所谓的资格就是代表员工岗位能力的待遇。员工资格分为参事、副参事等，员工所获薪酬就是以这个资格为基础，再加入资历因素来决定的。此外，由于企业员工在成为部门负责人时，并不会因此获得额外的职务津贴，因此即便被解除负责人的职务，其薪酬也不会受到任何影响。

就像这样，在我的公司里，以资格来表示员工所受待遇，而担负具体职责的负责人则由我任命适当的人选来担任，因此我们在公司内部一般很少使用资格这个概念，而基本上使用的是负责人这个称谓。

成果主义无助于企业的活性化

对企业经营者而言，不管是想要提拔晋升部下，还是由于部下的工作能力欠佳而要予以降级处理，操作起来都非常困难。这是因为经营者对这些部下的评价不单会对被评价者本人，同时对周围的其他员工同样会产生显著影响。

因此正是由于对员工做出适当评价是这样一件如此困难的事情，又不知道该如何制定相应的规章制度，因此你才会想到来向我打听锦囊妙计，然后指望着回去如法炮制。

然而事实情况却是，在进行人事考核时，并没有什么简单易行的规则来帮助你对手下员工做出正确的评价。为此，企业经营者应该亲自深入到企业的各个部门，也就是说，经营者要亲自去参加所有的会议等活动。

当然，个人与部门业绩也同等重要。贵集团一共有五家公司，由于这五家公司内部都分有不同部门，因此就可以通过管理会计来衡量部门各自的实际业绩。自然也就可以由包括企业经营者在内的所有人一道来为这些部门制定下一年度乃至其后的目标数值。而各部门对这些目标的完成程度也就成为它们的业绩标准。

在这种时候，为了获得客观的考核方法，不少企业都采用了成果主义的考核模式。然而现实情况却是，即使企业打算通过成果主义来促进员工的工作积极性，最终仍然无法依愿而行。尽管对那些能够顺利完成所定目标，取得一定成绩的员工的确应该予以奖励，然而与此同时，企业却不能对那些虽然没有实现预定目标，但是依旧为实现这个目标而付出辛劳的员工给予应有的认可的话，那么终究无法全面提高企业员工的工作积极性。因此在对员工进行评价考核时，并非依靠几个数字就能解决问题。

所以，考虑到上述这种人情世故和人的心理特征，在评价一名员工时就不能完全按照理性来进行。员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金的这种成果主义做法，虽然一眼看上去非常客观，然而在以不少大公司为首的企业采用之后，却并没有产生很好的效果。

当企业员工获得高额奖金时自然会喜笑颜开，然而当经济陷入低迷、业绩出现下滑，因此企业决定“今年不再发放奖金”时，问题就会随之而来。员工们都需要养家糊口，对于年终奖之类的奖金本来就充满了期待，可是一旦得知没有年终奖时，必然会发出“我还得靠年终奖来偿还房贷按揭”之类的抱怨和愤懑。虽然他们或许在前一年度也曾经为拿到高于其他公司一倍的年终奖而高兴过，但是没有人会因此而宽慰自己：“上次还拿到了比一般公司高一倍的奖金，因此这一次就算一分没有也应该甘心忍耐。”

事实上，员工们只会因为“虽然我们公司今年的业绩确实很糟糕，但是我们好歹也得维持生活啊，公司这么做让我们非常为难”之类的想法，而一下子就失去了对工作的积极态度。

经营者必须是心理学家

作为经营者，终究还是需要保持清醒的头脑：在企业效益红火时不会在发放员工奖金时随心所欲，大手大脚；当企业效益不佳时，也能够体谅到员工的生活需要，不在员工奖金上打太多主意。我之所以这样说完全是因为从员工的个人角度来看，企业经营者在经营状况良好时大派利市，恶化时就一毛不拔的做法对员工自身而言没有任何好处。

企业的经营者在制定了相关的规章制度后就撒手不管的做法当然轻松，然而更重要的是，经营者还必须扎扎实实地倾注心血，亲自去督导手下的员工。以我本人为例，我会出席下属各个部门的会议，在会议上认真倾听员工们的意见，观察他们列举数字进行说明的样子。然后又会在工作之外，在公司举办的联谊聚餐会上再次倾听观察同一个员工的言行，然后就足以最终认清这个人究竟是个“工作好手”，还是个“虽然在开会时能说些豪言壮语，但是做人却不行，是个靠不住的家伙”。与此同时，我也要求自己的干部利用这种方式来对手下做出评价。我认为在进行人事考核时，关键的一点不在于制定好规章制度，然后依照这个规章制度进行评价，而完全在于经营管理者在共同日常工作当中“对自己手下的员工到底能够关注到什么样的程度”。

至于你所问及的员工工资水平和奖金水平的问题，你还是应该在收集参考到同行业其他公司的各种资料后再做判断。总之不能低于同行业的其他公司，或者同地区相同规模公司的水平，甚至你还应该向自己公司的员工提供比别的公司还要好一些的待遇。我建议你在决定员工工资奖金时，不要依据公司和员工个人业绩来随意增减，而是按照一般行情来做决定。

来源：网络素材整理

华 恒 智 信 点 评