表现一：绩效考核指标体系不合理。表现最突出的就是直接沿用运营公司的考核指标，没有根据TH公司自身发展战略和工作重点制定考核指标，不能满足TH公司内部运营和管理的需要。此外，运营公司对TH公司的考核本身就存在不合理之处，TH公司更应该根据自身实际情况制定考核指标，而不是将不合理的考核指标直接往下分解。

另外，TH公司实行机关和项目部连锁考核。机关部门的月度连锁考核虽然体现了机关与项目部/车间的连带责任，但是并没有完全反映机关部门实际工作情况，导致机关部门工作缺乏积极主动行，工作效率不高。

表现二：绩效考核过程不合理。在对项目部考核时，设备责任界定不清，让员工承担额外责任。设备责任界定不清，一方面是由于客观条件的限制，确实无法分清是设备原因还是人为责任。但是另一方面，是主观上绩效考核设计不合理，员工害怕承担责任，往往出现事故隐瞒不报，在访谈中有员工反应：“只要我不在事故现场，就不会扣我的钱。所以大家出了问题都是能躲就躲”。但访谈中我们也了解到，80%的设备责任是可以界定清楚的，而且每个项目部也有能够界定出责任的专业人员。此外，多数员工认为现在缺乏权威机构对设备故障责任进行鉴定，导致鉴定不公平。

表现三：绩效考核结果及应用不合理。目前奖少罚多的考核办法让很多员工认为考核就是扣钱。包括机关负责绩效考核的管理人员也把考核等同于罚钱。

TH公司的问题在这种总公司—下属分公司这样的组织结构中是比较常见的。通常情况下，总公司和下属分公司的利益和目标不能完全一致，一味照搬总公司的考核指标不能适应下属公司自身的发展要求。而且，下属公司经营层承担来自总公司的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。

另外，公司除了进行考核以外，还必须有相应的激励措施，否则只有考核没有激励，只会打消员工的积极性积极性，如果没有有效的激励制度，将面临业绩下滑，甚至经营导人才流失等严重问题。

针对下属公司绩效考核主要面临的这些问题，在对其进行绩效管理方案设计过程中首先要改变绩效考核观念：一、变绩效考核为绩效管理。二、变只扣不奖为奖罚分明。三、变压力下移为压力传递。在设计绩效考核方案时，应遵循以下原则：战略目标引导原则—在确定考核指标时，从公司的整体发展战略出发；部门间差异性原则—由于各部门在公司中职责与管理的不同，有针对性的设计与之相符的考核指标与方式；综合平衡原则—指标体系能全面考核企业的经营情况，考核指标应在企业长期和短期、内部和外部、因和果、定量和定性之间进行平衡；可控相关原则—部门绩效指标是各部门的管理者能够控制的，部门考核指标的导向与公司整体绩效改善是相关的。

针对TH公司的实际情况，要设计出适合公司自身管理需要的考核指标，将总公司考核指标分解转化为更具体切合本公司实际的指标；对机关部门独立考核，设计可以考核机关工作的指标，不完全连锁考核；成立项目鉴定专家小组，作为独立第三方，鉴定事故责任。公司成立故障鉴定小组，主要负责界定故障原因，明确责任主体。

如何对经营业绩实施有效的考核并能真正落实，这是每个公司都要面临的重大问题。公司与项目部的利益和目标不会完全自然地一致。要使项目部的行为符合公司的整体利益规划部不但要推行有效的激励制度，而且要通过有效的绩效管控系统来对其行为过程进行必要的监督和约束。需要注意的是，激励与约束是一体的两面，激励不足的约束会打击执行层的进取心，而约束不足的激励将会损害公司利益。

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绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标或者实现顾客期望的过程，很明显，案例中的绩效考核，违背看了绩效考核的初衷，它只是上级安排给下级的一项任务，将总公司的考核原版复制到子公司，也缺乏专业的考核人员，达不到绩效考核的目的也就不足为怪了。

对于这种总公司对分公司的绩效管理，华恒智信有两点建议：

一．绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。因此，绩效考核的结果，最终还是要与薪酬以及员工培训相结合才能真正落实。针对TH公司情况，员工绩效考核结果可用于绩效工资、季度奖金发放，在年终根据个人年度综合考核结果调整岗位工资级别，并调整员工岗位等；另外，还可以根据考核结果，制定员工的培训计划，对员工考核中不足的地方予以提升。

二．建立绩效考核反馈机制。反馈不只是在考核结束之后，在绩效考核的过程中，也需要及时进行反馈。通过反馈，及时发现员工的问题，帮其寻找差距，给予有效的辅导，促进其进步；而且，在员工给予反馈的同时，也可检验组织考核的有效性。反馈的方式可有多种选择，如面谈式反馈、讨论式反馈、电子信函式反馈等，还可以考虑一些非正式的反馈途径，比如茶余饭后、休息时的闲聊过程中。