起因是1998年公司采取了绩效管理体系，重新用考评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道的管理与控制疏漏，短期的突击使得2000年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标设置的基数。2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
 

具体方法如下：

第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类，并实施平衡记分卡体系。

第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期未达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。

第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。

第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2002年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。

第七步：特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。

应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。

来源：网络素材整理

案例中的企业，为了在强调业绩增长的前提下，同时实现企业的战略规划的贯彻与均衡发展，推行了全面绩效管理制度，这样既有助于企业目标的实现又避免了重量而不重质的偏颇。

首先，要明确绩效管理的目标。绩效管理是以目标为导向的，就像B洗衣机厂做的那样将战略规划与实施手段结合起来，层层分解到各部门、各利润中心以及各岗位，通过最终对员工的工作表现和业绩的考核与分析来改善员工个人的工作和企业的运作。

其次，建立科学的绩效管理体系。将战略目标分解成为各部门以及个员工的任务指标以后，就要建立起一套完整的绩效考核制度。谁来评、怎么评都是直接能够影响到绩效管理体系运作效果的因素。

再次，严格地付诸实施并不断反馈总结。执行与反馈是影响该体系作用发挥的重要环节，制度建立了以后就要在企业内部被严格地执行，而唯有不断地反馈，总结经验与教训才能使员工个人的工作与企业的运作不断的完善。通过这样的环节，企业与员工都在向着一个更好的方向发展。

最后，绩效管理的具体指标应当随着情势的发展而适当修订。市场是变化的，绩效管理评价指标也应当是与时俱进的。根据形势修订过的指标更贴近企业实际的情况，可以更好地满足企业的绩效考核需要。