这是H公司在导入绩效管理体系迈出的第一步。在李某开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，人力资源部很重要的一个工作是先为每个部门制定“工作菜单”。在他看来，HR在对业务部门所做的工作有一个比较细致的了解之后，才有可能提出比较可行的考核指标。于是，各层级的HR纷纷沉到基层一线，深入了解各部门的工作情况，并与业务人员讨论如何制定考核指标。

半年后，李某的办公桌上多了厚厚的一本“工作菜单”，上面清楚地写着每个部门的主要工作指标。

制定“工作菜单”是为了让人力资源更好地服务于各业务部门，同时方便跟踪辅导各部门制定考核指标。比如在应收账款问题上，以前财务部门觉得是业务人员的事，根本不考虑钱能不能收回来，有了“工作菜单”后，财务人员发现他们可以为业务人员提供更多帮助。首先，财务人员可以给业务员提供有关应收款的即时信息，使其清楚到底有多少款没收回；其次，财务人员可以及时提醒业务员去对账，并与业务员一起到门店核对。

现在，H公司的绩效管理变革已经完成。在绩效考核中，对高层实行经营结果为导向；中层经营结果和专业过程管理相结合；基层人员的考核指标以专业过程的业务操作为主，以保持其稳定性。在对财务这样的行政部门的考核中，也涉及了很多专业技能之外，但对其他部门起到支持作用的工作内容。

H公司从绩效考核到绩效管理的演变过程同样存在于其他企业。李某也感到，与过去相比，如今企业在考核的内容和形式上有了明显的提升，原来考核的内容是德、勤、能、绩和工作并无关联，现在和组织的目标结合起来了，另外考核的形式也从原来的暗箱操作变成了绩效面谈。这是两个最明显的改变。

根据这套绩效管理体系，H公司中业绩不好的员工要么拿不到奖金，要么拿得很少，如果超额完成，奖金也会翻番，超的越多奖金也就越多。

这套激励措施还是比较有诱惑的，“但大家都明白这里的潜规则，即本年度完成的指标越高，下年度的任务量也会水涨船高。所以很快就出现了一个问题，比如年初我们制定了销售目标，结果没到年底就完成了，这时就会出现‘踩刹车’现象，员工也没了激情。另外，快消品市场不稳定，原材料上涨、食品危机等都可能给最后目标的达成带来影响。”

李某采取的应变措施是，在绩效目标基础之上再设定挑战目标。比如省一级销售人员有基础目标，在此基础上可以向挑战目标冲击，完成挑战目标按更高比例实施奖励。就像一座金字塔，每一层级对应的奖励措施不一样，并不全是发奖金。

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李某设计的绩效考核体系让H公司在获益匪浅，如果对H公司的绩效考核办法加以借鉴，“取其精华，去其糟粕”，那么有利于帮助治愈传统中国企业和政府部门的绩效考核的顽疾。结合H公司绩效考核的长处和本公司的研究，提炼出以下几个一般企业在实施绩效考核时所应该注意的事项，为我国企业的绩效管理提供一定的指导。

首先，绩效考核的第一步应明确界定工作本身，即工作分析。这是绩效评价的基石。在上述案例中Ｈ公司所谓的“工作菜单”就是工作分析的成果——职位说明书。一份成功的工作说明书要能准确描述职务基本信息、职务目的、管理权限、工作关系、责任范围与影响程度、工作业绩衡量标准、任职的基本要求和高绩效的要求，薪资收入标准与变化的条件与要求等方面。工作分析最好结合直接主管、间接主管和当事人三方面的信息，才能得到一个客观而准确的职位描述。

其次，绩效考核的第二步是评价实际的工作绩效，这一步是绩效考核的关键。评价实际的工作绩效最为关键的问题在于评价方法的选择。评价指标是否针对各职位的突出特点，指标是否可以衡量，是否明确而现实等都是绩效考核过程需重点关注的问题，Ｈ公司将指标与具体的业务、操作和公司目标结合起来，也就是充分利用了第一步当中的工作分析，从而克服了传统德、勤、能、绩的模糊而有歧义的指标所带来的弊病。当然在这一步中最常见的问题是绩效评定以后，基本每一个人都得到一个中上等的成绩，无法区别优秀员工与一般员工的差异。这是大部分企业用的仅仅是一种简单量化的方法所导致的。在量化的基础之上可以加入关键事件法和强制分布法。强制分布法即在量化成各种分数等级的基础之上，可以设定一个比例（如评为优秀绩效的必须占到公司的２０％，一般和差的占到公司人数的８０％，强制区分绩效的优劣），关键事件法即随时记下工作人员的一些突出事件（做得特别好的事或者做得特别不好的事），这样有利于对员工绩效评价结果做出具体而令员工信服的评价，同时可用于帮助员工改善绩效。

最后，绩效考核的第三步是提供反馈，这是绩效评价的落脚点。绩效考核最终目的在于提升公司员工的绩效，反馈（管理层和员工的沟通）有助于员工的绩效提升。H公司在利用绩效考核结果作为奖金发放标准的同时，也积极把绩效评价结果来跟员工沟通，而不是束之高阁。

另外，H公司的“绩效目标基础之上再设定挑战目标”的做法，也是很有价值的办法，让员工的目标有一种“跳一跳才够得着”的感觉。这种目标既不脱离实际，令员工望而却步；也不一马平川，不用努力也能达到。其二，在工作分析之后，要让员工充分了解职位说明书的内容和绩效考核标准，与员工达成一致自觉执行。