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私营企业绩效考核全攻略
发布时间：2014-07-18 ， 发布人：华恒智信分析员
 
制定绩效考核制度，是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节，是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。只有从该公司的实际出发，努力探索一套科学、合理和完整的绩效考核制度，才能为公司赢得长期的发展优势。
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【案例背景】
梵尼视觉设计公司是南京一家以户外广告为主营业务的私营企业，成立于1990年，近年来逐步发展壮大起来，2000年曾在南京市场占有率名列前茅，直系下属单位5家，公司总人数100人，管理人员30人，2006年年产值500万元，是南京小有名气的广告设计公司。随着公司的正规化发展以及市场竞争的激烈，同时考虑到公司的经营现状以及未来的发展前景，公司的董事会经研究决定开始逐渐引用先进科学的管理方法和手段，并取得了良好的效果。但是由于人力资源管理决策缺乏科学性，该公司绩效考核还一直运用传统的模式，不能够发挥其应有的作用，造成了诸多负面影响，2005年人员的流动率达到45%。总公司要求各分公司要依照地方法律法规和实际情况，建立健全员工的绩效考核方案，使之科学、合理、有效。因此，梵尼视觉设计公司在总经理的倡导和行政及人力资源部的组织下，开展了很多有关绩效考核方面的培训，并多次召开总监级以上会议，探讨可行的措施和方法，并建立了一套考核方案（即：现行的考核方案）。该方案减少了员工的流动性，加强了对员工的激励，但是过多的强调任务业绩，忽视了对员工的能力和相关绩效的考核，考核指标不够全面、考核标准不够明确、考核周期不够合理、考核沟通和反馈欠缺、考核结果没有被充分的应用。因此，需要结合实际情况，运用绩效考核理论，对现行的绩效考核进行研究和再设计，以促进企业的可持续发展，同时为其它私营企业的绩效考核提供参考和借鉴。
【案例分析】
企业在绩效考核方面存在的主要问题：
在观念上，由于其自身的特点，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为考核而考核”。再者，梵尼视觉设计公司内部缺少规范化的管理流程，考核的随意性很大。
在制度上，公司的考核指标体系没有建立，绩效考核标准不明确。在实践中，梵尼视觉设计公司的绩效考核往往没有明确具体的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很公正，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。同时，计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以进行正确的考核。
在操作上，由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。
在考核结果上, 绩效考核并没有起到提高员工绩效，改进工作效率的作用，而且还加大了管理者的工作，从而让考核工作成为一件让管理者徒劳而对员工无益的工作。
该公司之所以出现以上种种问题，其主要原因是该公司没有一个系统的绩效考核体系，再加上领导的不重视，以及操作和技术上的不规范。对此，依据人力资源管理的相关理论并结合该公司的实际情况，运用层次分析法以及关键绩效技术对该公司的现行绩效考核方案进行再设计。
梵尼视觉公司绩效考核方案的再设计
由于该公司原先的考核方案中的考核对象是不分类别的，所有的员工、经理都是一个考核标准并且考核的内容基本上相似，许多关键的考核指标没有设立，以至于员工工作积极性不高甚至出现了消极怠工的现象。为此，需要重新划分考核对象，公司的所有员工(总经理和财务部门人员除外) 均属考绩对象。考绩对象依据其所担负的不同的职责和根据考绩对象工作的不同性质来划分。（见表1）
绩效考核指标权重的确定
采取层次分析法来确定该公司绩效指标的权重。以该公司的管理人员为例，来确定其绩效考核指标的权重：设该公司的管理人员有A,B,C三个指标(A=相关绩效，B=能力绩效，C=岗位绩效)，要确定A,B,C各自的权重，根据斯塔相对重要性等级表，将考核指标两两比较，按照前一定的标度定量化，并写成矩阵形式。（见表2）
上表中权重分配的具体方法是，A与B相比较，若认为B比A略为重要，则在B行A列交叉处给B标3，在A行B列交叉处给A标上1/3；A与C相比较，若认为C比A稍微基本重要，则在C行A列交叉处给C标上4，在A行C列交叉处给A标上1/4；若认为C比B稍微重要，则在C行B列处给C标上2，在B行C列交叉处给B标上1/2，得到表2A，B，C三行的三列的交叉处的数据。然后按列求和，得到
n
∑aij,分别为8,10/3,7/4，
j=1
然后按照公式：
nn
Wi=1/n∑(aij/∑aij)
i=1j=1
求各指标的权重：
WA=1/3*（1/8+1/3/10/3+1/4/7/4）=12%
WB=1/3*（3/8+3/10+2/7）=32%
WC=1/3*（4/8+3/5+4/7）=56%
n
且 ∑Wi=100%
j=1
这样，分别得到该公司的管理人员的一级指标的权重即相关绩效的权重为:12%,能力绩效的权重为:32%,岗位绩效的权重为:56%。然后重复这个过程得到二级指标和三级指标的权重，最后得到该公司管理人员的权重分配表。
绩效考核周期及流程
该公司的现行考核周期是以年为周期的，考核时间也不固定，并且没有一个稳定的考核流程。各个部门的考核指标也不一样，公司只在部门内部进行考核，这样会导致不公平的现象产生，而且也不利于公司统一管理。因此，需要结合该公司的实际情况设计出一个符合该公司特点的考核流程。该公司的考核周期以月和季度考核为宜，考核流程（见表3），这样便于公司统一标准，统一考核。
绩效考核的统计结果
该公司现行的绩效考核结果是用优秀、良好、中等、合格，不合格来统计的，做了定性的分析，但是没有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起来也不容易，考核结果往往难以令员工信服，为了使结果更趋科学性，考核结果用0-100分的量化形式表现。考核评分一般分为四个等级，优秀员工90分以上;良好员工80-89分;合格员工60-79分;问题员工60分以下。
绩效考核结果的应用
员工绩效驱动的因素很多，不同维度及其组合显示的绩效信息，反映出员工在不同侧面的强弱优势和总体发展趋势，可以为不同的人力资源管理决策提供依据。下面通过一个简单的绩效分析模型进行说明。假定员工绩效考核包括态度、能力两个维度， 针对不同员工的绩效分析结果。（见表4）
对不同的考核结果及组合的分析，组织可以采取针对性的管理举措。这一方面提高了管理举措的针对性、管理的效率及效果；另一方面也节省了管理成本，促进了绩效管理与其他管理活动的衔接。
考核结果反馈以及绩效沟通
为了更好的保证绩效考评实施的效果，达到绩效考评的目的，绩效沟通必不可少，为此，行政及人力资源部设定了如下步骤，以保证考评沟通的顺畅。
1.年初，应由总经理介绍公司年度经营目标以及各部门的目标。
2.然后，部门经理与部门员工进行一对一的沟通，明确部门对员工的绩效期望，双方就员工绩效目标达成一致。沟通结果形成文件并提交行政及人力资源部存档。
3.在考核周期内，由部门经理随时检查员工绩效状况，如发现员工绩效不理想，要对其进行监督和辅导，并形成文件提交行政及人力资源部存档。
4.考核周期末，考评成绩汇总后，下发各部门经理。由部门经理与其员工进行一对一沟通。考评结果得到认可后，由部门经理和员工签字确认。
绩效考核体系的运行保障
1. 加强绩效考核的组织领导
高层领导的支持是使考核落到实处的关键。保持考核的公正性，需要公司总经理的倡导。考核结果的应用需要总经理的批示。因此，梵尼视觉设计公司的绩效考核需要总经理的大力支持，也需要公司员工的监督和建议。
2. 加大培训与宣传工作
通过宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施员工绩效考核方案的内在联系认识清楚。通过培训,使管理者制订出部属的工作要项和工作目标，了解员工绩效考核方法、流程和责任，提高沟通技巧，制订绩效改进计划，有效实施对部属的辅导。
3.树立科学的绩效考核理念
绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为。当前，梵尼视觉设计公司一些旧的观念和传统做法还未完全破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
4.强化绩效考核制度建设
制定绩效考核制度，是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节，是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。只有从该公司的实际出发，努力探索一套科学、合理和完整的绩效考核制度，才能为公司赢得长期的发展优势。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
目前，国内很多企业都在实施绩效管理，但令人遗憾的是，被西方国家奉为“管理圣经”的绩效管理在我国企业中的执行效果却不理想，甚至在不少企业中出现执行无效甚至是执行负效的情形。如何让绩效管理真正贯彻执行下去，避免其流于形式呢？华恒智信建议从以下几点入手：
1、认清绩效管理的真实目的，建立积极的绩效管理文化
作为管理者，千万不要把奖励或是惩罚当成是绩效考核的目的，因为绩效管理仅仅是一种系统化的管理工具。在没有更好的管理工具出现之前，为了确保绩效管理的有效性及长期化，绩效管理都应按照约定执行，任何人为因素的例外对于绩效管理的有效性都是致命打击。另外，企业要逐渐形成积极的绩效文化，做得好就奖励，做得不好就受罚。通过绩效管理这个工具不断提升公司执行力、促进公司业绩提升才是根本。
2、梳理公司绩效体系及方法，注意考核模式的适用性
奖惩不是绩效管理的目的，为了使得公司的绩效管理长期化、刚性化，在必须有奖有罚的基础上建议因考核不达标所造成的员工收入的下降幅度不要超过20％，而对于优秀者，收入的上涨幅度也不要超过50％。否则，绩效管理流于形式最终将不可避免。
3、深入、及时的把握市场动向，不断提升公司绩效管理的可执行性
为确保绩效管理的可执行性，经营者一定要熟悉业务市场动向，把握好宏观经济发展趋势，尽量做到考核目标与实际情况的最大程度相符。
需要强调的是，绩效管理绝对不仅仅是人力资源部门的事，绩效管理应当是一把手工程，是主要领导工程，没有一把手及主要领导的坚持与执着，企业的绩效管理永远搞不好。
