“别灰心，就凭你跑市场的实干劲，肯定能出成绩。我这个月也签了一个客户，人家进了2万元的货。我这个月意向客户有5个，凭我对他们的洞察，以及我的专业管理经销商能力，下个月每个客户进个万把元的货，没问题。”李亮给哥们打着气。“咱们在长沙的广告虽不是铺天盖地，但公交车上全是‘香尔’，再加上一直以来尚有力度的促销活动，我想消费者正慢慢接受‘香尔’，随之而来的是，二三级批发商自然会向经销商要货，到时那些经销商肯定来找咱要货。哥们，一定要沉住气。”

“做销售是得乐观向前看，但我却总感觉很压抑。公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱们的培训和管理不成体系。”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商的广告和促销承诺，难以兑现。八卦一下哈，李湘上个月拿了13000元，我们大部分拿2000元，相差可谓千里之遥。”

“可你想想，她是怎么拿到13000元的？”老成的李亮有些神秘地告诉王强，“简单，向那些没有营销思路，初来乍到的经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个十万元的货，不就有得赚了。也难怪，看看我们的绩效考核，销售人员全部收入为：档案工资（固定工资+ 绩效考核工资）+销售提成（1%）+年终评奖。可想而知，这10万元的货，光提成就能拿1万。这货是压下去了，款也已经打了一半，但明摆的事实，这种没有经验的经销商怎么可能在一个月内消化掉这么多货，另外一半货款还不知猴年马月才能汇到公司帐户。在这场交易中，恐怕肥的只是李湘一人。受害的厂方和经销商都蒙在鼓里。”

“反正我继续秉持我的原则，让厂方和经销商双赢，咱拿报酬也才能心安理得。那些李湘们还不总是来了又走，走了又来，结果让经销商对咱公司骂声一片，影响了咱公司的声誉。”李亮和王强感觉背后一阵阵的凉意。

忆从前，品失败

凌晨两点，长沙，乍暖还寒。

刚刚和几位雨润经销商铁杆喝完酒，现在似醉还醒的湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处处长张华跌跌撞撞地进了四星级公寓，拿着遥控器切换了数十个频道后，在“波士堂”这一财经访谈节目上停留数分钟，又切到音乐频道，如流水一般的古筝音乐铺面而来。

顷刻，音乐停了，张华又恢复了对现实的思考。前两天总公司在岳阳市锦江大饭店召开的各省办事处季度大会上的尴尬场景又浮现在眼前。

“下面有请湖南香尔肉制品有限公司战略要地湖南省的办事处处长张华，汇报第一季度工作总结。”

张华颇为尴尬地硬着头皮做报告，“很惭愧，第一季度的销售计划达成率仅为85%；新开发经销商数为40个，与上月持平；老客户二次进货率为零；客户投诉解决满意率仅50%；销售人员离职率达45%；市场占有率为9%.”不过，报告的最后，张华依然像其他办事处一样许下了第二季度的销售目标，“我一定会提高业务员开拓经销商的能力，将各大业务指标提升至健康状态。否则，我会在下个季度末引咎辞职。”会后董事长赵启明没有批评张华，只是语重心长地说：“现在还处于摸索阶段，相信下个季度业绩会好起来。”

“为什么我面前的数字会如此难看？为什么其他各省办事处销售良好？问题究竟出在了哪里？我对业务人员的激励有问题？”那些铁血无情的数字，就像一把把匕首直插张华的心脏，如今他只能在梦中找到当初刚来公司的雄心壮志。

回想2010年底，在岳阳市办事处坐镇3年的张华，正在寻求向省级办事处处长挑战的机会。算来正巧，因于地缘名声和领军企业的从业经验，香尔董事长赵启明向张华抛出了橄榄枝，希望他能出任湖南省办事处主任。

湖南香尔肉制品有限公司坐落于岳阳市，一直为日资公司作代工，质量上乘。其董事长赵启明长于产品生产，不过在岳阳市，本地肉制品市场份额高达30%.张华在此地攻打了3年，仅攻下5%，雨润目前市场占有率为45%.张华深知，香尔品质上乘，在岳阳市的名声全仰仗口耳相传。如今，日本经济低迷，日本公司的订单量每月正以20%的降幅在萎缩，香尔如果不赶紧采取措施开拓国内市场，裁员、部分生产线闲置，公司倒闭指日可待。

赵启明是一个面对困难绝不低头的人。他不愿意那些生产线上的乡里乡亲失去工作，不愿意那些猪肉养殖户从此失去主要收入源。很快，该公司确定下来未来三年战略目标，进入中国肉制品市场前列，并把湖南省列为该公司进军国内市场的首站战略要地，与此同时，确定30个重点进攻的三线城市。

起航之初的雄心壮志犹然在心，只是现实却和设想差距甚大，当初精心设计的对业务人员的绩效考核体系也不断出现失灵的问题。

现实的争论

揪心，头皮发麻，在失败和疑惑中，张华沉沉睡去。

凌晨6点，张华在窗外春燕的啼鸣声中醒来，不服输的他又重燃斗志，躺在床上正盘算着今天上午十点在长沙市召开湖南香尔肉制品有限公司湖南办事处第二季度规划会，与会者为5大事业部总监、5名高级业务员、办公室主任、市场部总监。

9：55，窗外春意盎然，屋内鸦雀无声。

事业部总监们正发愁怎么提高事业部销售额；高级业务员们正盘算着下一个猎物；市场部总监在埋怨销售上不去，以致市场费用降低，之前的市场推广计划被打乱；办公室主任正想着如何在压缩成本的同时，提高招聘业务员的效率。

张华鼓起勇气走进会议室，看了看几张新面孔，不用怀疑，那一定是刚做出大业绩的高级业务员。第一步，他严正地公布了那些令人难堪的湖南省办事处的绩效考核数据。“咱办公室给出的5大事业部各自的绩效考核数据也基本一致，概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高。我想听听各位销售总监的想法。”

李夏，第一事业部总监。“很高兴，我能有第一个发言的机会。第一，湖南省属于省级市场，我们的任务是攻下整个省份，而不像其他省份一样仅仅是攻下三级城市，所以我们任务艰巨。整体市场策略复杂，毕竟有城市之间的差异性。就我所管辖的重镇长沙市而言，市场培育期大概在半年到一年，广告、促销需精耕细化。我最想强调的一点是，我们是在培育市场，还未进入攻坚战，对于走在前线的战士，即业务员，我们要调动积极性，实行有效的绩效考核。但在提高积极性的同时，更要做好市场培育。不能只拿业绩说话，从而忽视开拓经销商的过程。我先讲到这，一会再补充。”

身为第二事业部总监的叶刚则不紧不慢，“李夏说得有道理，我这边3个月以来，业务员来来回回换了20多个，从1月份干到现在的一个也没有。有的说待遇差，一连三个月拼死拼活却只能拿2000元，眼见着就要签单，但试用期已过；而一进来就能签单的业务员，却也长留不了，他们总遭遇经销商投诉，最严重的是，已签约经销商要求退货；还有一部分没经验但有激情的大学生，刚来一个半月就走了，他们说自己在这学不到东西，对业务员的指导管理严重缺乏，以致每天像无头的苍蝇一样去找客户。绩效考核中唯钱是命，而对开展业务的过程不加以考核，诸如报表系统、促销管理、网络建设（潜在客户分析）和工作态度等等。”

“冒犯”谏言

“咚咚……”

“请进！”

门缝里探进来位于湖南省办事处总部长沙市的第一事业部的两名业务员，李亮和王强。

“我想了很久，还是下定决心要到此次规划会上来突袭。非常抱歉。我只是想谈谈我这三个月开拓经销商以来的心得。”李亮说明来意。

“我也是。” 王强揶揄道。

第一事业部的高级业务员李湘，不屑地看了看，这两名销售额极低的“劣等生”。

第一事业部的销售总监李夏，警惕地等待着他们的“牢骚”……

“好，非常欢迎你们的不请自来，我们正在讨论业务员激励问题，请畅所欲言。”张华一时激动起来，因为他很清楚，这种举动足以说明他们对“香尔”的热爱。

“鄙人李亮先来抛砖引玉，所谓‘欲速则不达’，香尔是个新品牌，其品牌认知度需要一个积累过程，无论是最终消费者，还是我们的合作伙伴——经销商。如果，我们在经销商这一环节出错，那其他广告、促销一切的努力都会付诸东流。可我们事业部已经形成了这样一种风气，唯业绩是命，因为薪酬的70%直接决定于销售额，而对开拓经销商的过程缺乏有效管理和激励，这就是等于变相鼓励通过不正当交易获取经销商订单。而这种激励导向对于我们自己的客户长期培养和公司的长远发展来看无疑都是饮鸩止渴。”

李亮的话刚说完，李湘立刻反驳：“销售，销售，就是要把东西销售出去。你业绩差，是在嫉妒我们这些业绩好的吧。你永远都不会知道，我们搞定一个客户有多难。你们呢？整天跑市场，每次例会，总汇报有意向客户多少、多少，可直到现在销售出去多少，才2万元吧。”

李湘话音刚落，15名与会者们哑然。两位的针锋相对，正好说到了张华的痛处，一方面，销售额指标摆在那，完不成不行，所以就把业绩往业务员身上压；另一方面，公司又希望能够培养并留住优秀或有潜力的业务员。

“大家都心平气和点，”王强看到这种尴尬，赶忙给李亮解围，“我就说我自己的问题，我感觉出单压力太大，但来自销售过程中几个关键环节的评估压力过小，以致动力不足。我特别想把业绩做好，可经常茫然无助。”

“咚咚……”

“请进！”

“有个长沙市经销商不请自来，说是之前业务员软磨硬说，使尽招数迫其进了15万的货，可如今一个月过去了，2万元的货还没出售，一开始那业务员说是一定能销售出去，厂方将提供各种支持，如：帮助开发二三级批发商，销售人员培训，以及提供买堆头、买场地、部分广告费等，到现在却什么都还没见动静。现在他不想与该业务员理论了，说是一定要见最高领导，以争取退货。”前台急匆匆地闯进来。

“啊……”张华略带惊异，但故作冷静地走出会议室，跟着前台去见经销商。心里还在嘀咕，“真找上门来了。看来公司得彻底改革，该让业务员能够安心并有序地业务开展，公司是要在绩效上进行改进了，可怎么改……”

来源：网络素材整理

通过对案例的分析我们不难发现，公司的绩效考核指标存在问题，同时，相关的薪酬体系设置等没有和企业的战略目标形成有效的支持。对于企业要开拓市场，采用利用业绩定薪酬的方式是无可厚非，同时对于销售人员看，采用这样的薪酬分配方式也是比较合理，但是至少要具体结合企业的实际状况采用合理的固定薪酬和业绩薪酬的比例问题。对于采用业绩的方式来进行大量的薪酬分配，这样只能导致业绩的短期化，从而是企业在长期方面丢失更大的市场和利润。对于占领市场而言，业务员通过短期的行为，可以迅速的打开市场，但是最关键的是在于市场的维护。如果重业绩这种方式，销售人员可能就是丢失道德，可能对于自己的客户采用欺骗等手段来增加销售量，这样在短期可能获得了一个比较好的业绩，长期就会逐渐的丧失客户，对于销售人员来讲，丧失了企业的信誉后可以跳槽，但是对于企业，丧失了顾客的信心和忠诚后可能就是倒闭，所以在进行业绩指标考核的同时，还必须注意一些对于企业发展非常关键的非业绩指标，比如服务态度，营销行为等。这些就需要相应的薪酬体系和指标考核体系来予以配合。对于留人方面，也不能只考虑员工的业绩等，对于员工服务态度，营销行为等的关注可以使员工拥有长期的客户关系，同时也可以不断的获得新客户，这样员工形成稳定增长的客户群，保证员工后期的薪酬稳定增长，企业的业绩稳定增加。由于稳定的客户使员工逐渐的成为企业稳定的员工。