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精彩案例：医院绩效考核之痛
发布时间：2014-10-07 ， 发布人：华恒智信分析员
 
绩效管理是实现员工提升、增加企业效益的重要手段。但不恰当的绩效管理却会适得其反，导致公司出现一系列的问题，公司在制定和实行绩效管理时要注重哪些问题呢？一起来看下面的案例。
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【关键词】绩效管理 医药行业
仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
绩效考核体系出炉
张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:
1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。
2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。
3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。
4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待改善。
5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。说明奖金与激励的联系不是很紧密，有待提高。
6、考核指标的脱节性：60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不够。
7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。
8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇较低。
张平通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。考核涉及的主要问题表现在以下几个方面：
1、员工对考核定位的模糊与偏差
2、绩效指标的确定缺乏科学性
3、受领导的主观印象影响较大
4、考核周期设置不合理
5、考核的动态性差
6、绩效考核与薪酬体系结合不紧
7、考核缺乏公平性
经过一系列的调查与研究，张平对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：
1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：
张平非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。
2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：
（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量
（2） 明确考核对象和考核主体部门
（3）医院季度各个科室主任考核量表
3、医院考核硬性规定:
（1）收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员10%;运行成本下降10%。
（2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任70分，出现两次以上事故的直接责任人辞退，科室主任降职，承担30%经济责任，严重的要承担刑事责任；四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分，直接责任人承担50%经济责任……
值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。针对各个部门的特点，张平制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨论和归纳，整理出来的；对于每个指标所分布的权重，也是大费周折，经过自己反复斟酌才确定；最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。
铁腕治理
然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。
这天晚上，张平回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到的阻力非常大。
好事多磨。经过一年的努力，战果不错。比如人力成本降低20%；对收取患者、医药代表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出现就走人，严重的追究法律责任；同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁员10%，“这个方法很有效，”张平回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意，“执行这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！”
除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。但张平决定不在此次会议上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一旦直接提出来，容易激发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解，所以要更加谨慎！”
第二天一早，张平就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点了一支烟。意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。
吸烟室外面有一个人说：“真不知道谁规定的，每天必须拖地5遍，明明很干净还要拖，累死人了。”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？如果你觉得很干净，你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格还不容易对付！那么认真干嘛？”
听到这里，张平有点生气，告诉自己，“会议开完之后要找一下后勤部门的领导，专门讨论一下这事。”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海，其他部门的人是不是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？
意外的“批判会”
上午9：30，年终总结大会正式开始。
首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩，院长王大庆点了点头，对医院在医疗技术方面的改进表示赞许。但是张平在这20多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如何择辞，让自己的报告更生动，让报告达到最佳效果。突然间，掌声打断了他的思路，王院长说：“让我们用热烈的掌声欢迎张总介绍上一年医院业绩。”
张平欠了欠身说：“首先非常感谢大家对我工作的配合，在我们全员的努力下，我们医院运营取得非常好的成绩，我举几个数据就可以充分说明我们取得的成绩，年初采取一系列的政策和规定，总共裁员医生25人、行政后勤保障人员33人，使医院人员结构更加合理，同时也使行政后勤部门效率提高了10个百分点，总体人力成本比去年下降20%；把床位使用率这个指标纳入了科室主任的考核内容后，通过大家积极配合，床位使用率从86%升到现在的92%。”
张平几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告。
但意外随之出现，接下来不是更多的赞扬，而是质疑声一片。肾脏病治疗中心李主任说：“我们中心有9位非常出色的医生，而去年仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就砍掉我3位医生。其中的一位我不说什么了，确实是他自己不争气，但是你这一年光我的部门就辞退3位，把我弄得太被动，我的工作没法做。”李似乎怨言挺多，“虽然表面看我们节省了开支，保持了制度的严肃性，但是我们失去的是什么？本来这几位医生经验非常丰富，可以给我们培养多少新医生啊。虽然有点毛病，但是也不该被砍掉啊，这事刚开始我就不同意；还有就拿行政人员来说，行政人员是减少了，但是很多时候本该行政后勤人员干的事我们医生也要跑来跑去的，本身我们工作压力就非常大，现在我们的压力更大了！我想我们医生的职责说明书上要再加上几条了。”
住院部负责人孙主任说：“我们是民营医院，患者就是我们的衣食父母，为了赢得患者的满意，我们怎么做都不为过；但是就拿那些调查表来说，调查表是发给我们了，我安排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不懂，就让护士给填，有些患者瞎填，我真不敢保证这些数据准确性到底多高。”
“在内部员工满意度上，每次考评都是你好、我好、大家好，实际上有谁知道考核过程中是否严格按照客观标准执行呢？谁又愿意无端得罪人呢？并且该项指标分数过高，就是白给的！”一个科室负责人如是说。
“刚才说我们电话服务中心的情况，我也想反映一下，年初给我们下了很多指标，比如说和患者通话时间不能超过5分钟，否则就要扣分。如果遇到问题较多的患者，接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话，让他重新打进来，患者也感到很烦，我也不明白这样做有什么好处啊？”行政办公室主任说。
“最近刚刚推行新的医生薪酬体系，虽然规定当中说明了要根据工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩定我们的工资，同时还要考核我们的服务效率、服务质量、群众满意度。和原先相比，如果按照新的标准来计算，我们医生收入减少了，谁还愿意做更多，我也看不到希望，我一直想找机会和领导讨论这事儿，也想请领导给我指点迷津啊。”一位副主任医师说。
这时，王院长打断大家的提问说：“大家都谈了很多，我想这也是大家在心里面藏了很久的问题，正好我们今天可以讨论一下，我希望我们所有的问题都要立足于如何更好地开展工作！好了，现在我们先休息片刻，20分钟后再讨论。”
张平听到这些脑袋都要炸了，他感激地看了看王院长，走出了会议室。
之前他一直盼望与大家分享这一年所带来的成绩，没想到这个成绩总结会成了“批判会”。他知道，如果避而不答，是一种懦弱的表现，不但王院长会看不起自己，自己也会看不起自己的。毕竟他有足够的信心来证明这些成绩是不可抹杀的，虽然这些方案执行起来并不都是一帆风顺，会有些不尽人意，但是相对于成绩来说，这些负面言论算不得什么。
张平突然想到，是不是这一年来自己太缺乏与这些人的沟通，并且自己空降到这里之后下药太猛，导致所有人都反对？还是……？张平向服务人员要了杯咖啡，靠在吧台上静静地思考，他该如何回答这些问题？
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
随着企业发展规模的壮大，越来越多的管理者意识到了绩效管理对于企业发展的重要作用。但什么样的绩效管理是真正是有效的？案例中的医院的绩效考核之痛也启发我们思考着这个问题。华恒智信人力资源管理专家认为：人力资源管理部门要转变思维意识，实现从“绩效考核”到“绩效管理”的转变，具体要注重以下几点：
首先、要注重绩效管理的体系性。绩效管理的系统性体现在完备的绩效计划、及时的绩效沟通、规范的考核和合理的绩效反馈。
其次、要注重绩效管理过程中及时沟通。沟通是任何工作可以游戏开展的前提，对于绩效管理更是如此。前期的沟通可以帮助人力资源管理部门了解各部门和员工发展的实际情况，实现考核目标和考核标准的合理制定。考核过程中的及时跟进和有效沟通也是极为关键的，他能帮助管理者及时发现体系中的不适用不合理之处，也能让员工更好地理解考核目标和考核意义，帮助绩效管理更好地进行。考核结束后同样离不开沟通交流，它既能帮助员工及时发现不足，也能得到员工对绩效体系的及时反馈，实现绩效管理体系的完善。案例中，张平的绩效考核虽然做得非常到位，但是由于在进行中和进行后都缺乏及时的沟通，导致管理中的许多漏洞不能及时修正，员工的不满情绪也不能及时消解。这个案例再次提醒企业要绩效管理中要充分注重沟通的有效性。