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职能部门绩效考核案例研究
发布时间：2014-10-13 ， 发布人：华恒智信分析员
 
许多公司的考核标准存在着难以量化、工作量难以体现，主观评价等问题。这样模糊的标准，既不能真正体现员工工作绩效，也影响员工的情绪和积极性。面对这样的问题，华为公司有针对、有目的地做出了改变，将考核结果量化为具体行为、并结合数字化的等级标准，使绩效管理真正发挥功用。这个过程中，哪些是值得我们借鉴的呢？我们一起来看一看。
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【关键词】绩效管理 华为公司
怎样在尽可能公平的前提下制定人资从业者的考核指标？怎样保障人资从业者的考核顺利推行？华为公司这家公司的部分做法可能能给出部分启示。
华为：将指标量化为具体环节
“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”确定关键业务指标绩效考核难，人资从业者的绩效考核更难。
刚到华为时，作为人力资源师部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出目前孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。 事情微妙地发生了调整，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里进行有部分对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新作品研发人手不足的需求，二是搞定人力资源师管理工作，三是搞定对某销售部门新进员工的入职培训。
能够看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源师部必须提供人员数量、质量支持，对人力资源考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源师经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源师信息的定时上报、人力资源师管理成本削减多少等等。”
第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时搞定对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。
目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的搞定情况。
孙维进行接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看搞定情况。”孙维说：“不仅这样，许多以前没有见过的细化指标也出目前我的工作计划书里。”
记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，例如实施公司人力资源信息的管理或上报提交。“这是人力资源师部的一个常规工作，每个月都做，有时间可能信息基本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只要是与否的两个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“例如，有时间可能按时报上来了，但数据有部分小差错，你怎么衡量？有时间可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”
后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源师信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时间是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，这样，对员工的工作要求就一目了然，人力资源信息定时上报的情况得到了彻底改变。 值得注意的是，在华为，考核推行的环节也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
国内企业推行绩效管理制度已经多年，考核标准的制定始终是个难点。同华为公司也一样，许多公司的考核标准都存在着难以量化、工作量难以体现，主观评价、印象评析等问题。这样模糊的标准，既不能真正体现员工工作绩效，也影响员工的情绪和积极性。面对这样的问题，华为公司有针对、有目的地做出了改变，将考核结果量化为具体行为、并结合数字化的等级标准，使绩效管理真正发挥功用。这个过程中，有几点是值得其他企业学习的：
1、通过绩效管理保证员工行为和企业目标的一致。绩效管理具有引导员工行为的重要作用，这种引导可以帮助员工以企业的战略发展为导向，保证公司的长远发展。华为公司在绩效考核目标上的调整很好地实现了这一点，它的第一项指标就是从公司的战略角度出发。
2、绩效目标的制定要具体明确。合理清晰的目标是绩效管理开展的基础，对此公司必须予以重视。华恒智信人资顾问专家认为：好的绩效目标要遵从五个标准，简称“明智”smart原则：绩效目标必须是具体的（specific) ，要必须有明确的衡量指标；②绩效目标必须是可衡量的（measurable)，不能因指标的无法达成而。③绩效目标必须是可以达到的（attainable），使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；④绩效目标必须是相关的（relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；⑤绩效目标必须是以时间为基础的（time-based），即必须有明确的时间要求。以这五个原则为指导，企业要结合自身情况，制定合理的绩效目标，引导和激励员工行为。
3、寻求合适的考核方法。在绩效考核的实行过程中，考核方法的选择也是很重要的方面。华为公司原来的考核方法过于简单，多以“招聘成功率”、“新聘员工的离职率、是与否的两个定性选择为主，主观性和模糊性很强，也不能具体说明问题。在新的举措中，华为公司将等级划分法与描述法相结合，通过对不同行为的等级划分，有依据地判定员工行为，直观具体、又公正客观。华恒智信这里也提醒企业，要结合公司的具体情况，选择合适的考核方法。实践中绩效考核的方法很多，主要可以归结为三大类，即比较法、量表法和描述法。每种方法都有自己的优缺点，企业在进行考核时应当根据具体的情况选择合适的考核方法。
